一个是讲师，还有学员、还有学员的上级，这九个格子只让大家填前三个，一表示最重要，九表示最不重要，有谁愿意来尝试尝试，我给大家准备了一本书 专门讲培训的，只要你来尝试就可以，填写前面第一个格子你认为在哪，我这个是3.0版，这个已经升级了,你是哪里来的。
某某：我是监理公司的。
唐长军：哪个放在第一个。
某某：上级。
唐某：为什么不把上级放在第一个，为什么不把讲师放在第一个,先给你一本书，掌声鼓励一下，谢谢他的参与，谁来接一下球。
某某：因为我们的培训需求应该来自于上级，这个不是来自于我想怎么培训，而是在于整个公司希望员工掌握什么东西。
唐长军：老师的表现不重要吗？
某某：他在训中，讲师的作用就在培训过程中，你能够使学员掌握到就可以了。
唐长军：先感谢你的参与，所以我们可以这样顺着这个逻辑思路下去，事实上一个老师在课堂的精彩呈现是很重要，但最重要的是什么？首先学的内容是岗位所需要的，如果这一点错了，后面全错。针对性是第一重要的，这一张图我不去深究他，因为这张图在培训里面我们可以讲半天，这张图最核心,大家可以看到这是美国ASTD培训管理协会得出的结论，在这张排序上面，第一是上级训前，就是学对的内容非常重要，一定不是员工想学什么学什么，一定是岗位需要。二为什么是训后呢？是因为我们发现一个员工即便在课堂上学的再好，比如我们有些新员工培训，告诉新员工应该把胸卡戴在胸前，可是你会发现过了一个月以后再去调查，新员工在培训上面非常认真，可是一个月以后你会发现绝大部分新员工都把胸卡别在腰间，后来发现原因是他的领导，还有他的老同事们，他的师兄们都这样做。其实培训效果课堂上重要，可是发现还有一个重要的因素，就是训后他周围的环境是否能够支持，于是他变成第二，这个时候还没有轮到老师，为什么讲师在训前是第三呢？这里面就会有一个问题，事实上我们知道上级应该怎么样？应该了解和掌握员工，现在国内的改革开放时间不长，我们上级往往都是创业者，并未见得能去了解员工，你们在公司里面请很多内训的时候，一定要把顾问和老师请过来，使我们培训需求更有针对性，他能够把上级对员工的要求了解更清楚，所以这个时候前三者出来，然后才是训中的讲师。这张图说的是什么呢？其实只有一个结论，你会发现事实上上级和管理者在我们整个的培训效果当中，他是起非常关键的第一重要的要素，如果我们的培训工作既然有如此重要的因素，所以我们必须想尽一切办法，正如英才网联在整个会议上的标题，如何来赢得高层和业务领导的芳心，就变成我们的一个核心的工作策略。
所以下面我就给大家推荐了十大培训武器，都是从培训工作推动的角度来看的，第一大武器大家可以看到，我们把他叫千里眼，第二种我们把他叫帕列托，第三个武器大家看有一个图形，这个叫听诊器，第四个武器有一群人我们把他叫智囊团，第五大武器大家看到有一艘船，船要出海还一定要顺风，所以我们叫顺风船，第六大武器我们要加强培训考核，所以我们把他叫闯关类，第七个武器这里面讲的是怎么样来让我们的高层给他安排一些合适的项目和培训，让他们替我们说话，我们把他叫广播机，第八个武器我们把他叫播种机，怎么让上级学会讲课，推动你的培训工作，怎么把他推向讲台，其实学习的组织要培训工作做好，这个一定是非常重要，第九个武器是一个显微镜，我给大家看看我们曾经做过培训的会务手册，可以有40页的会务手册，大家可以简单浏览一下，第十大武器我们把他叫充能器。
我一项一项说，我们的兵器库就会越来越丰富，怎么把高层和业务领导搞定，我们看第一个千里眼，在开始我们的易舒波老师介绍了我的一些背景，我做培训到现在已经有11年的时间了，最早在一个不太知名的建筑公司做，然后到联想做，现在在用友做，后来我发现在我所经历这么多的培训项目里面，我发现其实很难很难的，很多人都不敢动的一件事情就是战略，这跟我们培训是什么关系，我们能在战略里面发现培训机会吗？我告诉大家一定能，你要发现的准一做就有，你所有的工作成绩80%是取决于这个项目。我们当时在联想的时候，我这边有一个联想当时做的一个企业化工程，早在2000年的时候，给大家发了一个联想企业文化手册，这本书册就是把联想以前所有的核心价值观的内容进行了梳理，后来总结了16个字，叫服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新，我们在推这样一件事情，我们就享有几种选择方案，第一种就是顾问公司，还有一种就是干脆内部在人力资源组织一个讲师团，然后给大家去轮训一下。还有也可以参照摩托罗拉的一些方法，他在业务转型的时候请顾问公司开发了三张图，把信息都放在三张图里面，我们为什么要改变，我们怎么样改变，我们以什么样的心态去改变。我们还可以用别的方法，可以用开发出成熟的课件，大街小巷在公司里面随时随地可以放，后来想来想去我们都没有用，就用了一个方法，主要用培训，而且我们的培训范围很独特，发动所有的干部来当讲师，部门级以上，后来我们发动了150多名干部来分别讲，后来这16个字变成了八天的课程，我们先办的讲师班，我们把杨元庆请上来了，这张图片是2002年8月16日，我们让杨元庆来做第一讲，然后在全公司开始推，总共推了有100多场在他们管理团队。比如一个部门有四个领导，然后我们一个是把课件全部开发好，做成讲师手册、学员手册，然后把讲师的技巧提高一下，然后推了大概有一年的时间，大家会发现从战略来说、从核心观念来说可以做这件事情。
还有一件事情在联想的整个远景里面有三大远景，第一个叫服务化的联想；高科技的联想；还有国际化的联想。服务化的联想就变成第一个，后来我们就想公司如此大的远景，我们能不能找一个课程来去满足公司推荐服务的战略呢？后来我们终于找到一门课程，这个也是IBM他们当时从一个做产品的，然后转成做服务的，他们早在几年以前开发了一门课程，这门课程就是专门针对全员要具备服务意识的，叫（英文），我们执意叫真理的瞬间，来进行有效的客户服务的课程。这个案例是这样的，通过一个案例一个4500万美元一个单子打飞了，这个案例的故事是这么开始的，后来最后发现谁是这个凶手，后来发现是一个前台接线员没有接好，还是维修工程师没有做好吗，是我们的前面的（英文）没有搜集到有效的客户消息，还是我们高级销售副总裁没有去倾听，还是我们一个电话热线没有处理好，还是因为竞争对手太厉害了。最后找出一个结论就是人人都有份，有可能不经意的一件小事对整个事件产生致命的影响。后来这个课程在联想的全员开始推，现在我在用友也开始推，花了100万的费用，我先去训练我的内部讲师，这样来整个推进了整个公司，从产品文化向服务文化的转型，我讲到这里我就会说这样一句话，因为大家会觉得我这个项目太大了，如果你没有做过，在配合整个公司战略的培训项目和能力提升项目是可以人力资源部和培训经理是可以有所作为的，而且你一旦做出来以后，你整个人力资源部的战略地位当然有明显的提升。最后总结一点我们使用的心法，保持嗅觉敏锐，敢于和善于从战略中发现培训的机会，千里眼我们是说我们能做一些可能跟公司战略非常相关的事情，事实上只有千里眼是远远不够的，于是我们还需要一样东西，你一年就做一个战略项目就行了吗，你可能还有一些干部培训，还有一些重点业务培训。
比如我们还需要第二项武器是帕列托，其实战略培训固然重要，但事实上你一年里面有很多项目，比如有新员工的培训项目，干部的培训项目，销售的培训项目，战略的培训项目、研发的，你还有服务的，你是生产制造还有生产制造的，还有质量管理的。事实上你的经历是永远有限的，你只能做最最重要的，领导最关注的，跟业务最贴近和核战略最相关的，我列了一些项目，首先在总裁个性化培训上面，什么叫总裁个性化？我在联想和用友推了一件事情，我们往往忽略了这一层人，高管，基于领导力数字模型，然后用自评分，然后说哪些是强项，哪些是弱项，然后说弱项该怎么补。你不知道什么课程后面还有一个详细的目录清单，然后你可以选择，我还会把公司所有的总裁汇总，然后在去找总裁去谈，通常这些副总裁会说什么话呢？人力资源部的工作做得挺个性化的，我们原来都有一种障碍，这些总裁位置做得很高，所以他们能力很强，还有一种说我们明明知道他们的弱点，所以我们不敢去安排，但是我告诉你一定要设法去影响他们。这些总裁我说句难听的话很多人都是这样，最近的东西未必清楚，如果他不清楚就会像皇帝的新衣，所以我们一定要具备敢给皇帝穿新衣的气魄，如果你这么做了以后，你会发现公司的战略不一定人多、站的高的就是战略。
我们曾经还有CEO教练，我们还给杨元庆请了一个顾问，当时是一个老外，他娶了一个台湾的太太，他中文名字叫顾君宝，我们发现给CEO请教练，他也挺孤独的，底下的人不敢去说真话，他有他的顾虑，CEO的成长就是整个公司的高度，我们要舍得花钱。我特别说明一下，每个公司做法不一样，我们以前做法供大家参考，还有像EMBA，比如像用友有几百万的费用，每年要拨出200万做EMBA，给高级的总裁，然后我们把将近200万的费用就会砸在这几个人身上，每年去做，做完以后当然他会有改变，当然他会觉得你人力资源是战略地位，因为那些培训师真的经得起检验的，20万没有白花。我给各位副总裁去谈业务需求的时候，EMBA培训的老师培训的非常好，还有一个帕列托还有很多供你参考的意见，用友整个公司有三条产品线，一类是相对低端的，一类是高端的，一类是中端的，你会发现研究来研究去你会发现我们在低端的人才是过盛的，然后在高端也是充足的，在销售人员上面，在中端上面公司重点推的是5万到30万的产品，可是我们会发现在销售能力、产品这一类极缺，有两种途径，第一种是到市场去招，第二是内部提拔，把这些人集中封闭一个月的时间，然后给他们培训，这个也是公司战略的项目，所以你要抓这个重点。
至于说像用友他有代理商，他的代理商比如成熟了，然后觉得有一定种程度，他就会把代理商变成自己的分公司，他跟联想不一样，这些渠道是自己发展的，他不会把侄子变成儿，所以平稳过渡的时候。你比如去年并了十个分公司，你会发现为了平稳过渡，让代理商的总经理接任分公司总经理，将来这些人会有问题的，于是可能会对业绩有影响，我们这一步棋就会做后备总经理的培训，然后给他们进行强化训练，现开始讲领导力模块，然后讲业务模块，让分公司的副总让他们自己当自己的总经理，一个小组教一个小组，就是三种模块下来半年，现在我们培养出来的分公司总经理都已经成为我的学生。
还有井冈山夏令营，因为用友每年要搞经理夏令营，尤其在2004年的时候，因为我们的董事长王文京先生，他是江西人，就让我们策划一个在井冈山在那里开一个国际化研讨会，其中就有一天类似拓展的一个项目，这个项目是我们自己来策划的，自由开发的，然后200多个人分成红四军、红五军，然后有八个师，然后每个师还有四个团，这个图是安排了一天的爬山，这是我们在爬山的途中，然后中间还要闯八关，他有32个团，每个团还有农民项目，每个师还有他的指导员，每个师还有政府和市长，然后这是我们文工团的一个团长，他在编写我们用友文化歌，这是爬了一个小山头，这些人进行红四军、红五军对垒，让他们去派兵、布阵，然后在山顶上挂了一个条幅，叫做推进用友第三次创业，要把那个旗子摘下来，这是他们一起往上爬的样子。在一个大家可以看这是我们在山顶上会师的时候，我们进行实施的一个镜头，最后还有一个大合影，直面国际竞争推进第三次创业。在一年里面当项目做完的时候，公司所有的干部被洗了一次脑，总结其实就是战略项目固然重要，但是还有一个就是有几个重点，所谓的帕列托80、20法则，就是决定以人力资源，还有培训工作几个核心的重点，第一首先先给皇帝创新，要敢于影响我们少数人，因为他就是业务最大的瓶颈，第二干部永远是重点，你可以想人力资源的工作，很多人力资源并不太懂业务，在现状是这样，懂业务不太容易做人力资源，所以你的业务只能规划好，你想深入很困难，真正抓来抓去就只剩干部了，最后是点面结合，死抓几个关键点。
事实上我们说前面已经有千里眼了，而且我们也抓重点了，我们有些工作可能把不是该培训承担的责任也做了，第三个武器叫听诊器，我给大家讲一个故事，我有一次觉得特别感冒不舒服，我就吃了一个抗病毒的感冒药，后来发现不管用，紧接着还要讲课，可能就是风寒性的，吃了药还是不见好，然后我到同仁堂药店就去问，结果同仁堂的大夫就说感冒分三种，你这个叫肠胃感冒，只需要喝一点藿香正气水就好了，如果我们培训的项目，或者当一个业绩出现问题的时候，我们本能想一下往培训上靠，是一件非常危险的事情。因为第一你可能做的根本不是业务培训的原因；第二你培训即便要做了，其实叫事倍功半，我们可以发现在这个里面大家可以发现比如我有一张图，这张图假设我们分析一个一线骨干员工流失率，有可能有很多的原因。比如工资低了一点，还有觉得这里面没有发展空间，还有跟上级处得不太好，或者是上级能力有限，还有就是在公司光输出了，没输入，缺少培训，如果员工流失率低，然后就搞了很多培训，其实这个很危险，多半跟职业上有原因，比如上级指的方向单一，还有一个可能公司里面缺少职业发展通道，后来我们总结就是如果只有在一线员工流失率上的关键原因对症下药才可以，如果你上来就做培训那是很危险的。我要送给大家一句话，第一听诊器把自己当医生，很多的人会说你看我的干部能力不行了，赶紧培训，我告诉各位这是很危险的事情，是不是会定目标，还是招聘技巧有问题，还是能力有问题，还是公司制度有问题。如果你不把自己当医生，领导让你做项目你就做，做完之后发现根本不是领导想要的，最后是把自己害了，然后把领导也害了，就好比领导说小张给我去拿水，结果你真的去拿水，领导我找了半天没有水怎么办，你也不问问我，为什么要找水，找水是干什么，隔壁房子着火了，水找不到你就不会找灭火器吗，你不会打电话吗，如果你不知道为什么，你会死得很惨，真的是这样。所以我们要把自己当医生，你可以去试着去问为什么，领导根本的意思就是灭火。
第二个结果导向他不是直指结果，员工流失率跟培训有关，但是培训不能承担所有的责任，比如员工流失率有几种因素，其中推广培训是一种因素，但是公司没有双通道发展体系，还有领导本身管理有欠缺，你会发现事实上对这一点如果做到了只能说培训做的有贡献，但是我可不能说对整个员工流失率承担所有责任，培训承担不了，我们应该是结果导向，但不能直指结果，培训不解决所有的问题，培训只解决能力的问题，所以我们说听诊器首先要知道是不是培训的问题，第二点你在解决绩效的问题上是不是有问题，否则你不跟领导说清楚，领导就会埋怨你，这一点非常重要。
然后我们说千里眼，帕列托抓住了战略重点和业务重点，可是你们会发现有一个非常大的难点，你认为这个时候你有的时候具备听诊器的能力吗，也有可能你是6岁的孩子，可能要抗一个100斤的东西，我们这个时候会引出第四样武器，他就是智囊团，你有很多机会公司拨专款告诉你到外面去找，甚至你不这样做领导也会逼着你去做，智囊团是变成你的一件很重要的事情，但是我会发现我在HRA分项，就是如何征选人力外部资源，就是怎么用好智囊团，怎么用好外部培训资源和咨询资源上面，其实我们有很多的误区。我讲几个实际的例子，在联想2000年的时候，由于我们听了一些课程，有一个老师企业化讲得不错，后来发现高层未必对企业文化有系统认识，后来我们就请了一位老师，我们专门在2000年2月13号做了一个企业化的研讨，当天开完企业研讨，第二天就发生了重要的变化，上班第一天那天春节还没有过去，第一天上班有两个规定，第一个规定就是9点到10点不要工作，然后大家都畅谈春节趣闻，领导到各部门串门；第二个变化是4点到6点可以提前下班，情人节可以跟爱人去团聚，这个仅仅是因为一次培训，你可以看见事实上如果一次培训老师有足够的影响，其实是可以有很多作为的，只不过原来影响太低层的人物，要影响大金鱼才行，当然我还有具体的推动策略，还有引进智囊团的时候，我们要抓住关键，领导最关心什么，事实上我们有的时候引进智囊团的时机太晚了，你要及早规划的时候，人力资源规范的时候，培训规范的时候你就应该把他引进来，那个时候非常重要。如果一旦大方向、大原则、大项目全定下来了，智囊团影响的作用只能是效益，而不是公司和战略起主导，所以我们又一次在做规划，然后让他帮助一起来做计划，结果作的非常漂亮，最后遭到杨元庆他整个团队的表扬，因为联想是非常严格的，能得到表扬，后来当年2000年整个培训团队获得公司及最高的荣誉，这个是有逻辑关系在里面的。
井冈山夏令营，我们要省出一笔钱来有一些资源在里面，后来我们发现请不了顾问，我们不要局限于外部公司，比如当时做井冈山项目我们花了将近100万，我们请不起顾问了，于是我们就发动全体的朋友，说有些人在井冈山玩过。于是我就想说智囊团必须有这样的朋友，来给你想办法，智囊团的使用心法，用外脑来给领导洗脑，建立高层对培训的正确认识，这个推动起来非常顺利。
第五项武器叫顺风船，指的是什么？大家知道我们可能都会认同这样的概念，干部在他的一个职责里面干部要当讲师，MIT的项目我在用友是策划过的，叫（英文），我们都希望干部来当讲师，但是需要策划他，我们是怎么策划成的呢？我是这么来设计的，当时用友老总，现在虽然不在了，但是他对培训非常重视，我们就设法第一准备把这个老总请到04年的培训工作启动会上来，我给老总写了一个PPT，这个名称叫公司打造核心竞争力，我就讲了三个问题，我站在他的角度来写的，然后我又往下写，站在他的角度，希望他说这样的话，要树立怎样的培训理念，培训就是业务，他不仅是推动业务的手段，第二培训不只是人力资源部的事情，第三培训要注重实效，后来他虽然没有讲，但是他讲了下面的题目，他用了这里面最核心的一段话，我讲了第三个问题，培训如何成为公司的核心竞争力，培训要成为用友每个员工的DNA，经理要当训练者，成为教练成型的领导，我们的干部首先每年要开发两门课，每年要讲8学时，于是就马上出了一个制度，部门级的经理都必须讲课，然后在网上搞了一个专栏，给他们组织讲师培训。你会发现我给大家讲的东西，拆东西拆的非常厉害，其实第一要准备想办法要影响总裁，第二怎么把他请到会场上来，第三你怎么把你所做的事情通过总裁的嘴把他说出来，借顺风船不是想借就借来的，你必须有精心的模块和设计。
还有一个大家可以看到这里面有一个教师节项目，然后我们要写出感谢信，这是我和我们的人力总监发的十大杰出讲师，我们当时是给了一个花篮，然后还有移动鼠标，就是亲自把东西送到他的桌子上，必须要有人呼应你的工作，我们总结一下顺风船，精心谋划、发动高层，借船出海，还有一句话我希望大家记住，叫做全力以赴而非尽力而为，这个是指什么意思？
某某：就是尽自己最大的努力，不可为而为之。
唐长军：谢谢你，我们掌声鼓励一下，这句话真的是太重要了，这是我觉得最重要的一句话，很多时候我们人力资源工作者，我们会跟很多圈子的朋友说，我真的已经想尽了一切办法，可是老总就是不做出培训怎么办，但是我告诉你，如果你到此而为止了，就非常可惜，就好像你烧开水烧到了99.5度，就差0.5度，他还是生水，很多做人力资源的培训工作，最重要的是条件成熟不成熟，首先要条件成熟再去做，我为什么一定要把一把手请来，二把手都不请来，因为一把手太重要。所以你可以想象条件不成熟，要创造条件，要拼死拼活叫PS、PH做成熟，否则就是你所有的事情建立在一个沙滩上面，很可能哪一天非常漂亮的项目，突然倒掉，就是高层没有注视你，所以我们要全力以赴，只有把条件成熟，你这个项目才能真正的落实下来，如果你这样会带来另外一个后果，比如唐经理你这个项目是做了，有什么效果，只有苦劳，没有功劳，功劳是你的业绩，帮助他们是不是能力提升，这是根本信任的唯一渠道，如果你没有这样做，首先害了你自己没什么，把你的上级也害了。因为你的上级永远你在现场的时候，培训工作总裁会开会永远是缺席审判，也就是对人力资源的工作大家你往往听不到，所以事实上如果你的培训工作真的条件不太成熟，然后你非要去做，没有该领导重视没有想方设法让他重视，你把你的上级给害了，只有在总裁会上批评的份了，结果他回来当然批评你，所以我认为叫全力以赴，而非尽力而为。其实我喜欢互动，我单一这么讲并不是我的风格，五件武器有谁能够说出来。
某某：第一是千里眼、帕列托、听诊器、顺风船、智囊团。
唐长军：非常好，顺风船，就是大事都已经定下来了，剩下我们开始干活了，叫闯关令，这一点非常重要，我们的培训很有针对性，为什么没有做好呢？一个最关键的原则就是没有给他们提要求，我曾经在联想做了一个项目，是一个比较典型的叫结果导向的项目，联想MAL，就是所有的一线经理都要上的课程，当时这个闯关令是这么闯的，过五关。第一关首先他要读两本书，一本叫《一分钟经理及实践》，还有专门讲员工辅导的，经过老师批改以后，觉得质量写的还算认真，就进入第二关，网上课件学习，进一步提升他的管理知识的认识，网上课件都带自测题的，达到75分才可以进入第三关，参加面授培训，一个月内要提交一个写的一个管理实践案例，第四关就是两个月之后，人力资源要从网上发一个知识答卷，他必须全是开放式的，要把东西进行整合，第五关是技能考试，我们认为管理是一种技能，你首先把管理当成一种技术训练，比如有一个先让员工进来，考官进来，进来以后这个员工现在天天浏览竞争对手的网站然后你怎么处理。然后你先陈述思路，然后再说你该怎么去辅导，你会发现这么训练员工我告诉各位，所以结果培训就变成看电影，培训变成听课，事实上公司花了那么多钱，那叫投资行为，对你最终的客户负责，不要把你自己的课堂上当成最终客户，课堂上只是学员能力的承载体，所以公司的绩效和他的上级才是你真正的客户。
另外一个大客户经理的销售，在联想更做的绝，学员一进入培训课堂，第一本叫学员手册，第二本叫考核手册，就是当你三天学完了以后，包括开场白怎么按照什么流程，怎么递名片，你能不能说出来，还要加上10%的淘汰率，老实讲强度不要紧，我能不能听明白，最后就变成要我学变成我要学。还有一个我现在做一个ERP客户经理培训，我认为训后首先在学员班开课之前，先给经理上一个班，叫做经理辅导班，告诉他们学习的内容是什么，然后告诉你怎么去辅导学员，还给你指导人的手册，你就可以想象，这里面有几个重要的结论，第一牢记ABC原理，B就是（英文），A是输入，C是（英文），输入对行为有影响，C是做了行为以后，我能得到什么样的后果，A和C都是作用于要得到B，是输入的前因重要，还是后果重要，有研究发现，我想问问大家哪个更重要，谁能帮我回答一下。
某某：结果重要，我觉得培训的目的达到了。
唐长军：掌声鼓励一下，谢谢，C是指什么？就是后果，事实上我们很多时候有经验表明，对于产生同样的行为C比A，就是后果比前因在形成这个行为上起80%的重要性，所以我说培训如果没有用，是因为培训没有去用，如果培训没有去用，是错在人力资源部和培训部没有要求学员去用，所以培训没有用，所以去用的核心是在于C，行为改变要靠制度。所以你会发现开车为什么警察罚款好使呢，现在改了，随便一次就200，成为习惯靠经理，简洁实用是关键，发动经理是核心，最后总结一下，现在整个培训市场将进入一个疗程时代，就是你很多时候，你想强身健体吃一次药就行了吗，是不行的，你要注意好休息，吃一次药不行，吃一个疗程、吃两个疗程，所以闯关令是非常重要的，这是我强调的重点。扬声器就不用说了，我们曾经有一个项目派出一个领导，最后他就因为这个培训太好了，于是他就鼓动杨元庆，因为他是高层管理团队，既然这么好我们就都上这个班吧，让他们替你说话、替你加分。这里面有一个最重要的使用心法，安排好的、贵的课程，让高层先有逾越的客户体验，要敢给他上眼药，让他们开始觉得这个培训挺好，不错，即便你底下培训做的一般，他也可以在这里加分，如果你上下都结合你就爽死了，今年是培训经理，明年就是培训总监了。第六件是考核，第七是扬声器，然后就是让干部上讲台，还是用友的MAT，还有MAO联想管理制度培训，还有MIT项目，还有Q12七君子，联想就是12个问题进行工作测评，人力资源部的七个人去推这个项目，这里面我特别提一点，鼓动干部当讲师非常重要，但是还有一点建议所有的人力资源的工作者和培训者，如有可能尽可能站上讲台，因为你会发现像原来我刚到用友的时候，我就从新员工就开始说好多学生，大家可以看到用友有一个核心的（英文），简称MDP的项目，我在训练用友分公司总经理们，我来当教练，完全是不一样的。还有一个新员工讲师培训，我的项目太多了怎么办呢，我只要把新员工的讲师大致的复制出来，于是我就开发课件，三天的一个课程，有些是把会务做好就行了，训练HR的经理组建一门课程，叫职业化塑造，第二次新员工的讲师我就不用出面了，然后我把我的重点精力放在所有干部和销售业务的培训上面，来支持他们。
还有几点怎么发动高层业务当讲师，还要选成熟课程，我们有一句话为什么当讲师有八大益处，健身，贻心，锻炼你的思考力，积德还有益能，就看干部能不能当一个好干部，还有施福，还有修慧，其实讲课就是最好的方法，扬名获利，获利就是如果你将来走向职业培训师的道路，可以获一点利。我们最后还有一点，我们曾经做过一个项目，这个难度是超过想象的，我在四个大区几乎要同时启动连续两周的培训，这些老师和课件几乎都是出自于大区和HR，这两天就是训练销售新兵，有很多都没有干过培训工作的，因为这些培训内容不是我真正核心的重点，于是我就编出来一个手册，来指挥四个大区，大家就可以看一看当时就是这么编的，我只是非常简洁的介绍一下，他里面有培训项目分工，培训课程与师资安排，培训准备阶段、培训实施阶段，事后阶段，有什么会务工作，培训组织工作相关的表单，还有项目人员培训，然后其中你会发现项目这是非常严谨的，从项目管理者，然后课程开发团队，还有班主任该干什么事情。
再一个就是课程实施团队，这还不仅仅如此，然后整个项目阶段这也不算什么，这个表格是把所有的老师几点、几分在什么时间接课、考核非常细致，然后还有训前准备阶段该做什么，然后包括怎么开培训启动会，然后培训师标准，培训通知发到哪些人，下到条幅的字样用友软件某某大区ERP销售培训，为提高你的工作效率也可委托宾馆制作。最后还有一个训后告诉他们怎么写培训总结，不是为了微观而微观，你会发现培训是没有小时的，所有几乎都是人跟人的互动，你前面有千里眼、帕列托，然后还有听诊器，然后还有就是显微镜，细节成就一切，所以我们说事实上培训工作细节非常重要，而且你想省事你一次辛苦一点，然后让别人跟你来做。在讲师教案上就更加细致了，讲师手册会编的极为详细，他几乎总结培训的教学有大纲、有小纲。眼高还是要手低，训前所有细节视觉化，训中没有看到等于没有，你说你准备的东西，你拿过来，还有一个就是训后及时宣传和总结，还有第十件事也是核心致命的武器，你没有把那壶水烧开，第十个就是充能器，井冈山那个项目之后，董事长拍着我的肩膀说这是我有史以来做得最好的一个项目，那我真是绝处逢生，就是我做了十年的经验我全都砸进去了，我动员了我所有的人际关系，然后找到这些井冈山的路线，我精心设计的每个细节，包括每个团队的袖标怎么设计我都想到了。只有你自己能力提升，你才能绝处逢生，然后是USS培训，用友跟他们销售经理一起做，他点评讲师的演讲内容，我来点凭他培训技巧，你会成为业务最好的合作伙伴。培训大本营就不用细说了，你可以把你的知识分享给其他人，还有一个你有机会来坐一坐金牌主持人，一些战略发布会也让你来主持，去年其实我在用友不到一个月的时间，就让我组织一个用友1000多人的会议，怎么样才能充能呢？有几个，我认为要多参加交流，因为你不知道怎么做不要紧，你只需要做到一点（英文）比（英文）更重要，你知道有人，谁会这么做，谁能做这个很重要。
所以最后小结一下，其实前面抓重点千里眼，第二个帕列托，第三个是听诊器，第四个是智囊团，第五个是顺风船，第六个是闯关令，第七个是扬声器，第八个叫播种机，第九个是显微镜，第十个叫充能器。最后培训就是适用、会用、应用，最后还有两个独门的暗器，第一个全力以赴、主动积极，态度第一重要，技能并不重要，可以学习。第二个你要想清楚，当你离开这个公司的时候，你应该是什么样的，你要给自己扩大一些影响度，你只有全力以赴，最后一个叫以终为始，最后你就会像我这样，这个是当时在井冈山跟董事会的成员进行合影，你有机会站在他们的身边，然后去影响他们，让他们觉得你说的话很有分量，甚至指出他们的过去，你就可以真正的出师了，你这样才能把真正的把HR和培训工作做到家，这是我的联系电话，谢谢大家。

主持人：要再一次用最热烈的掌声谢谢唐老师，唐老师非常的投入，大家有什么地方需要交流可以下去找唐老师一起分享、一起交流，刚才唐老师跟大家分享了十大武器，不知道大家记了几项，不知道有没有用，我告诉你为什么没有用？因为你们没有用，所以没有用。我想刚才讲了十大武器，大家消化还需要一段时间，我们主办单位英才网联给大家准备了精美的奖品和礼品，我们将会通过抽奖的形式产生，我想大家过来的时候在门口有放过名片的，举手看一下，幸运会在你身上产生，我们的奖品是佳能数码照相机一台，所以大家都很期待了，下面就有请我们陶总来给大家抽出这样得大奖，现在大家掌声有请，（抽奖过程省略），是北京旺科有限公司的金梅，谢谢嘉宾。
刚才一个小小的高潮大家都在想什么时候才能轮到我呢，看到我们旁边这么多大奖，只要坚持到最后都有机会在你身上产生，我们要继续请嘉宾来为大家分享，即能够学习还能够成长，最重要的还能获奖，所以大家今天来到这里是来对了，在这个世界上最美丽的色彩，是一个人的笑容，最动听的声音是你们的掌声，刚才稍微鼓动了一下，掌声热烈了一点点，下面继续我们的话题，下面要跟大家请出的主讲嘉宾是关于招聘和薪酬这个角度如何来提升HR的影响力，他是北京影响力公司的培训总监、市场总监，影响力讲师团的核心讲师，影响力是在华东地区非常有名的公司，刚刚登陆北京，我们就让他们把成功的经验带过来跟我们一起分享，他就是北京影响力公司的培训总监高凯先生，大家掌声有请。

高凯：各位朋友掌声谢谢我们的主持人，我们主持人最开始也说过了，真诚的合作从自我介绍开始，我叫高凯，在这里首先祝各位伙伴在工作上能够高奏凯歌，凯旋而归。在我开始我今天的主题之前，先跟大家了解一下，我们在座的朋友已经和你本桌的伙伴都认识的请举手，今天我们来到这里聚会很难的，首先你先看看你左边的伙伴认为他长得比较帅气的请举手，在你的右边觉得比较靓丽的请举手，觉得自己不错的也可以举手，最起码先和你周围的伙伴和他握一下手，打一下招呼，让我们活动一下，说一声下午好。在我开始讲课之前，先跟大家分享一个小故事，从前有一位年轻人，他要上战场从军，于是他的父亲把他叫过来就对他说你要上前线，将会有两种结果，第一种结果是让你上前线，这是正常的，如果把你留在后方是你的福气，同时你如果上了前线也有两种结果，一种结果是受了伤，还有一种结果是没有受伤，受伤是正常，如果没有受伤那是你的福气。受伤也有两种结果，一种结果是受了重伤，还有一种是受了轻伤，如果受了重伤是正常的，如果受了轻伤那就是你的福气了，即使受了重伤也有两种结果，一种是能够治愈的，还有一种是治愈不了的，像我们在跟客户谈的时候，如果客户购买了我们的产品，那是我们的福气，如果不购买那是正常，比如我们想做HR的，如果老板接受了我们的建议那是福气，不接受那是正常。
不管怎么样既然我们来到这里，不管学习到什么东西，今天我们来到了这里我们能够学习到讲师的东西那是我们的福气，学习不到那是正常，不管学到了什么，至少我们能够交到很多的朋友。所以说做HR是做什么？我们如何来提升我们自己在公司的地位，如何来扩大我们的影响力呢？首先各位先考虑一个问题，不管你是这个企业的管理者也好、企业的老总也好，想不想把自己的企业做大。我相信我们都想把自己的企业做大，都想要去扩张，每个人都想扩张，都想把自己的事业做大，这是每个人、每个企业的本性，想要扩张有没有陷阱呢？比如有一个叫标王的，就是在新闻联播后面会有一段广告，就是竞标的，现在标王剩得不多，不是说中央电视台的广告不起作用，而是因为他的作用太厉害了，会让我们的产品一路畅销，会让我们快速的扩张，但是为什么扩张到一定限度，就像一个气球一样，吹到足够大的时候，突然有一个针一扎，立刻就爆掉了。比如说三株也是我们的标王做得也非常快，很快达到了几十个亿的营业额，但是不到半年三株就倒闭了，就是有一个老农民连续喝了八瓶三株口服液，他就死掉了，然后媒体连续的炒作，所有的产品就开始滞销，于是短短半年的时间他就倒闭了。不管你多大的企业、再小的企业你慢慢的成长，想倒闭，一眨眼就倒闭了。
比如说美联航，美国的航空公司，他们的飞机经过统计每联行的飞机相当于中国的所有航空公司飞机的总数的2倍还要多，但是他半年就倒闭了，911以后他们的总裁两年以后就宣布破产了，就是扩张的总和是什么，如何来避开陷阱，让我们快速的扩张起来。过去我们在70年代什么比较福气，我是作生产的，因为那个时候是供不应求，那个时候厂长是最牛的，到了80年代、90年代什么部门是最牛气的？销售部门，尤其是销售经理走路都是横着走的，但是到了未来的时间谁是最牛气的？我相信一定是HR部门，这里有一句话，柳传志有一句非常有名气的话，小企业做事，大公司做人，这里说的做人不是做人际关系，而是批量生产人、批量生产管理者，当我们企业扩张的时候，比如我是私营企业老板，我有可能派我的老婆去经营，做得很不错，然后再开一个分公司，然后让小舅子去经营，随着加快分公司越来越多，所有的亲戚全都用掉了，你还怎么扩张，所以未来企业的发展最关键的因素是什么？人的因素，在人的因素当中哪一部分人是最关键的？其实我问的问题都是很简单的，大家只要填空就可以了。
当我们的企业不断扩张的时候，人数越来越多，我们的分公司越来越多我们要不要派人去管理，但是你要找不到合适的管理人才怎么办，这是不是企业最大的问题，找不到怎么办？找英才网联。这是三星公司的一个启示，我们和苏州三星合作的时间非常长，从99年开始合作，通过我们的训练从他们的白色家电行业从一年销售额3个亿猛增到8个亿，所以我们和他们的交流也会比较多，当我们和他们在做调研的时候，他们的老总和他有一次长谈，透露了他们管理上非常重大的信息，我们觉得这也是企业核心发展的因素，是什么启示呢？苏州三星他们是在2002年世界500强企业当中扩张发展最快的企业，他们是如何快速的增长他们的市场，他们是怎么评判自己企业当中一个优秀的管理者的，我们也想一想自己的公司，在我们的公司里面，我们是怎么评判我们的管理者的，他们有一个标准，当我们看优秀管理者的时候一眼就能看得出来，如果一开会忙，实在是忙得不的了，他是不是一个高明的管理者？绝对不是，你想象一下，你管一个50、60人的团队，你都没有时间去管理。一个真正优秀的管理者他应该是什么样子呢？他平时很悠闲，管理不在场的原则，就是说当你管理者不在场的时候，你下面的员工是不是能够像你在场的时候正常工作。
他们是怎么实施的呢？我们是他们的晋升条件，是怎么来限制呢？比如在苏州三星，比如你知识够了，学历也够了，市场的标准也够了，其中还有一条非常重要的标准，就是在你不在场的时候，你的下属是不是和你在场的时候一样好，你要想升级第一个条件就是让他们能够像你不在场的时候能够正常的工作，这是他们苏州三星给我们的一个启示，苏州三星是不是一家优秀的企业，他们先进的管理经验我们是不是可以借鉴学习一下。
我们如何能够让我们每一个HR经理能够使我们有更大的空间，我们企业要想扩张他的前提标准是什么？我扩张的前提是什么呢？第一对外的条件就是扩张的空间，先看看你的企业有没有做到扩张的空间。比如在中国大陆上我们有没有扩张的空间，在中国13亿人口的大国你即使卖火柴杆都能赚大钱，关键是如何去做这个市场，先抛去全球。在看我们对内的标准，公司还有没有发展的空间，公司里的每一个人还有没有发展的空间，比如我做到了公司的管理层，公司不发展了，我只能做到这个级别，我要是在想升级就没有可能性了，这家公司就没有发展空间。但是你不想发展你的对手想不想发展，所以说你要公司不想发展了，就意味着你公司的下属，你这些和你拼搏几十年的战友就是离开你的那一刻，所以公司就一定要发展，所以公司扩张的前提假设大家能不能认同。在这个前提下我讲的东西才能成立，作为HR经理我们如何激发员工的积极性，第一个是追求快乐；第二个是逃离痛苦，这里有一条古训叫教会了徒弟，饿死了师傅，我们的公司随着自己的运作越来越大，做得越来越好，会不会从外面吸纳很多人才进来，尤其像很多的研究生、MBA，我们希不希望纳入进来，但是过去跟我们奋斗几十年的战友们，也许他们的学历不够高，但是他们有丰富的经验，但是这些新的年轻人进来以后，他们有丰富的学识，有足够高的学历，这个时候作为原来的老员工有可能会出现什么现象呢？我为什么要教会你，比如一个新进来的一个小伙子，我把我的经验都交给你，你会不会把我替代掉，所以说这句话叫做教会了徒弟，饿死了师傅。
这个师父还会不会去教徒弟，他不教徒弟，徒弟成长不起来，这个小伙子学历比较高，平时工作很好，我这把岁数我教会他，我会不会有危险，就会把他扼杀到了萌芽当中。这就是限制我们中国很多企业很关键的原因，他不愿意去教徒弟，无法培养出来合适的管理人才怎么样去扩张，这个问题已经摆在了我们的面前，由谁来解决，相信这个问未来一定要由HR来解决，我们能够解决这个问题，能够培养出一大批的管理者，企业扩张还是问题吗？比如1个亿的钱我交给这个团队可能亏3000万，我交给另外的团队可能帮我赚回5个亿，这个团队是否优秀，就要看这个团队他们的战术素养是不是高，如何来培养他们的战术素养，如何来选择优秀的人才，选人就是第一重要的问题，人才从哪里来选？英才网联，选进来以后如何去培训呢，一个员工进入到公司，要不要让他们快速成长起来，要不要培养他们的管理能力，这些培训的工作交给谁来做呢？交给北京影响力，所以这个观点是有问题的，这个观点绝对不能在我们企业当中形成一种文化，我们如何让我们的老员工愿意去教徒弟，愿意去带徒弟，让他去教徒弟的时候有快乐感，让他不教徒弟的快乐就是痛苦，他才会去愿意去教徒弟。
如何来教徒弟呢？惠普公司也是我们经常合作的公司，惠普的管理优秀不优秀，他们也是一个优秀的公司，我们看一看他们是怎么样管理自己的人力资源的。首先因为我们在和惠普合作的时候，惠普所有进入惠普的员工他们都会上五门基本课程，惠普公司有两条法则，第一个相信我们在一起可以创造任何奇迹；第二个相信我们可以改变一切。在我们交流的时候，他们有一条非常好的管理的策略，所有进入惠普的员工，他们一进来就会接到两张表单，第一张表单是干什么的呢？首先作为一个我们人事部的负责人来讲我们如何扩大我们的影响力，第一个解决方案就是告诉他们应该做什么，告诉你的员工你们应该做什么，这样一个问题看起来容易，但是在我们的本职工作当中他是一项什么工作？叫做岗位描述，惠普公司的人力资源他们是怎么做岗位描述的呢？他会给员工两张表单，一张就是他们列举三五十项工作，假如你新到一家公司，你接到你的岗位描述一看有三五十条，你的第一感觉是什么，一下就晕倒，资本家剥削太厉害，但是接下来你在一条一条仔细看过之后，你又会有一个感觉，非常的清晰，你只要看过表单以后你就知道应该做什么。即使老板不在我也知道我该做什么事情。他们的岗位描述非常详细，第一个有了这样详细的岗位描述，就可以告诉你的员工在你不在场的时候他应该做什么事情，第二个他的形容词数字化了，比如今天到惠普的员工，我会告诉他清洁工作并不是这四个字而已，他会告诉你扫哪几个楼道、要擦几个玻璃、擦几台电脑这些都清清楚楚列出来，并且还要告诉你做到清洁的标准是什么，A级标准是什么，B级标准是什么，C级标准是什么，你一目了然，当你看到这个表单之后你就会非常清晰，我每天要应该做什么样的工作，每一样的工作我应该做到什么标准。
看一看我们现在的岗位描述，我们做的是不是像惠普一样，我相信大部分的公司在做岗位描述的时候，应该就是三五条而已，表达能力要强，态度要积极，如何要把我们的岗位描述去量化、去细分，这是一件非常重要的工作，有很多HR经理是一头雾水我怎么去做，在这里给大家一个很好的方法，就叫做头脑风暴。比如一个部门有五六个人，我就把这五六个人结合在一起，用最短的时间就可以找到近百条的岗位描述，把他加以细化和细分，就可以找到如何去描述岗位信息的方法。当我们做好岗位描述之后，又会有一件事情，这也是我们的一个老客户，可口可乐。他们说如果把有一天把我们全国所有的专品全部烧掉，用不了两年的时间我们还可以在建一摸一样的可口可乐公司，他们为什么能够如此夸下海口，我们去了解之后我们发现了确实他们可以做到，他们有一个核心理念叫TCCQS核心管理系统，就是不断地去复制人才，在中国一共有28家装瓶厂，可口可乐不在中国大陆直接生产可口可乐的，他们只做两件事情，第一件事情就是输入可口可乐的原液，第二件事情就是输入管理，可口可乐的管理是非常系统的。包括麦当劳，麦当劳在中国不直接开店，他们只输出管理，其中简单的一句话就可以概括，就叫做写你所做，做你所写，他们每年会做两件这样的事情，在年终会做一件事情，就是把你前半年所做的事情全部都写下来，然后把你下半年所做的事情也都写下来，并且要量化，我们来看一看标准是什么？写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做都可以做出一摸一样的事情，这就是他们评判的标准，如果能够做的一样，你的工作就完成，如果不一样，你还要再写，如果我们所有的岗位可以这样清晰的描绘出来，我们只要招进来人，让他看一下我们工作的内容，会不会把他的岗位描述非常的清楚，他如果在进入到公司的时候，没有管理者的时候，他会不会知道自己如何去做。
曾经有一次可口可乐非常高级的财务总监，由于某种原因不告而别，想象一下对于一个跨国公司你的财务总监突然不告而别，会对公司产生多大的影响，甚至他的余波延长半年甚至一年，但是在可口可乐只用了一个星期的时间安然地度过了这样的一个时期，而且下面所有的员工都不知道财务总监已经走了，换人了，他们最厉害的在哪里？就在于他们的岗位描述非常的清晰。不管是三星也好、惠普也好、可口可乐也好，他们所从事的产业、从事的产品不一样，但是他们管理的内容和核心一样不一样，有一句话叫做隔行如隔山，但是还有一句话叫做隔行不离理。比如说我们的一个客户叫做麦当劳，他们是怎么标准他们的工作的？麦当劳的员工都是什么样的员工，小时工，甚至在社会上找不到工作，每天靠着打零工赚钱的，正是因为小时工他们在经营着世界第一大的餐饮公司，所以人才他们是如何通过这样的管理模式去管理一批低素养的人，而且能够创造非常高经济效益的人。假如说两个团队，一个团队战术素质比较低，另外一个团队战术素质比较高，但是他们的产值都差不多，请问哪家公司的管理更厉害？肯定是战术比较低的公司。你比如在麦当劳他们有一个口号，就是我们全世界的炸薯条绝对是世界一模一样，而且是一流的炸薯条，他们为什么敢这么说，中国人会不会炸薯条，会，但靠的是心情，今天心情好榨出的薯条是金黄色的，心情不好炸出来的是黑色的。
之所以能够做到这样的一个结果，正是因为他们的岗位描述和工作流程非常清晰，我们如何去量化，由于今天时间的关系我们不做太多的解释，只要做到一点就很容易解决了，就是运用头脑风暴，每一个员工来讲我的这个岗位每天都做哪些事情？这些事情要做到什么样的标准，让他们自己去想办法，很快就能搜集上来。第二个解决方案另外就要告诉他们做好的标准是什么，各位想象一下自己的公司，在你的公司员工当中你的员工知道自己什么时候可以升职吗？大部分的公司不知道，这就谈到了惠普公司的第二张表单，告诉他做好的标准是什么，这就是我们人力资源部的第二项工作，绩效考核，我们如何给自己的员工作绩效考核。惠普公司第二张表单就是告诉你我如何考核你的工作，你什么时候才可以升职。所以进到惠普的人会有两个人找他谈话，第一个人是他的顶头上司，第二个人就是人力资源部的人，他们所谈到的话题当中有一个话题是一样的，老兄你既然来到了惠普，你想要做多少年，你想要做到什么标准，可能有的人会说老板我想三年以后自己开公司，碰到这样的员工老板的第一反应是什么呢？这小子你要想开公司，我还敢用你。惠普公司他说你要想开甚么样的公司我们都可以帮助你，有A槽、B槽、C槽，比如跳A槽需要十个条件，选择B槽需要二十个条件，选择C槽需要三十个条件，请问你要跳哪一个槽，作为一个管理者来讲，应该鼓励他跳哪一个槽，如果他要跳A槽，每天问一问就可以做到，跳B槽你就需要努力了，你要想跳C槽你拼命才能做到。请问管理者以鼓励他跳哪一槽？肯定是C槽，如果说我决定要跳C槽，我这三年努力去干，去准备这些条件，如果在他工作的这段时间，他拼命的去干，会不会给公司带来相应的好处，一定会，这三年以后他真的具备了这三十个条件怎么办？这个时候作为一家企业来讲，当员工想要跳槽的时候，做企业你要怎么去做，你要不要在这三年当中为他准备一个C槽，如果三年之后我这里也有一个C槽准备了，你就准备在自己公司跳槽吧，惠普公司就是这样，想象一下作为一个员工来讲，他是想跳到其它公司，还是留到自己的公司，肯定要在自己的公司跳，因为风险小，而且有更好的积累，所以惠普就能够告诉你你做到什么样的条件你就可以升职，这就是对你的绩效考核。
我们看一下如何来做绩效考核呢？在你不在场的时候，他也能够完全做到，他知道自己应该做什么，以及知道做好的结果是什么，做不好的结果是什么，这是第一条。第二个评判的标准一定要量化，一定要数字化。第三评判的标准是什么，有很多的公司在给自己的员工做绩效考核的时候是怎么做的呢，打分就是一种不合理的现象，到底这个分数由谁来打，我们都是在企业当中做。大家有没有发现从大学毕业的学生我们好用不好用，非常的不好用，为什么会有这样的结果？因为从学校出来的学生他们的评判标准是谁来评判的，由老师评判，就是一般的老学究一般在研究我如何难倒你，结果出来的学生只会做研究，不会做市场，真正给这些学生评判标准的人应该是谁？是不是应该是我们每家企业从事人力资源部的这些人，只有咱们的公司、咱们的市场真正需要什么人才，你的学校才应该提供什么样的人才。
作为我们的公司来讲，我们如何评判自己公司的绩效呢，这个标准就叫客户就是裁判，我们的产品生产出来，是给谁提供服务的？客户，如果说客户不认你的账，你生产出来的产品有什么用，我们都说按劳分配，什么叫做按劳分配？你越累，干的活越多你分配得越多，这叫按疲劳分配。现在什么叫按劳分配，是按你劳动的结果来分配，你生产出来的产品，你卖得出去，你如果能够卖出去你才有收入，这就是客户才是评判标准。我们怎么样能够评判我们的员工，如何让我们的客户来评判我们员工的标准呢？比如业务人员他们的收入是不是和我们的客户息息相关，业务人员他们的收入是由客户来评判，难就难在我们的后勤人员他们怎么评判，比如生产部、客户服务部、财务部、市场营销部他们的评判标准怎么让客户评判。举一个例子，比如说客户服务，请问客户服务部的客户是哪些人？这个叫做企业内部服务链，这是作为人力资源来讲这是非常关键的环节，你是不是能够清晰的整理出在你公司各个部门当中谁是谁的客户，所以秘书的绩效考核由谁来评判？老板，你比如司机他们是为谁提供服务的，为乘客，比如很多的司机，结果你在上车的时候，这个司机老不把你当人看，想去哪说，不知道不走，为什么会这样？因为他的工资不是由你来评判的，他的工资由谁来说的算，由汽车队长。跟你什么人来做根本没有关系，所以说要想改变这种情况其实很简单，你就在你的汽车当中写一个满意表，如果都是满意你可以拿奖金，如果满意达不到高潮，你就拿不到奖金，满意不够分的时候，你干脆给我走人，如果有这样一个小小的改变，你看司机会不会面带微笑。
比如客户服务部门他们的绩效考核怎么考核呢？他们是不是直接为客户提供服务，因此我们的客户服务部门他们有一个很重要的职责，就是直接为我们客户提供服务，所以他们的收入当中有一部分的收入是由我们客户直接来评判，他们有可能会对我们的销售部门提供服务，有没有这样的公司，这样服务部门他们的一部分的工资也需要由销售部门来考核。比如说在我们公司曾经遇到过这样的问题，我们的销售人员拿着客户的需求交给了客户服务部门，客户服务部门有的时候会去帮他忙，有的实在不愿意帮他忙，这个时候业务部门和客户服务部门会相互扯皮，业务部门就会抱怨客户服务部门，我们给你们反馈信息，你们为什么不去快速解决，客户服务部门就说了我们每天很忙，为什么会出现这样的现象，就是因为客户服务部门和销售部门没有直接挂钩，如果客户部门为销售部门提供服务的时候，他们的收入和他们每一次服务的结果能够挂钩，客户服务部门会非常愿意给他们做服务，结果我们经过了小小的调整，就把客户服务部门的工资分成了三大块。第一块就是他们每一个月应该拿的基本工资，第二块就是为客户服务时客户的评价，第三块是销售部门对你们工作的评价，也是你们一部分的奖金，这样一改革每一次销售部门以来，客户服务部门就会笑脸相迎，因为有收入来了，所以这样就会改变。所以我们回去要看一看，在我们的公司当中，内部服务链是怎么样的，我们就知道如何考评服务标准。第三个解决方案就是告诉如何去训练他们，去把这些工作做好。
刚才已经说过了作为我们人力资源部，第一件事情就是告诉他们应该做什么，第二件事情就是做好的标准是什么，第三就是训练他们做好这件事情。对于员工的训练和学习来讲，分为三个层次，第一个层次就是对于自己公司的领导，如果说对于自己员工的上司，自己公司的领导都不认同你的观点，这个观点能否顺利地执行下去。所以说要想把这些员工训练好，要想他们有一个共同的企业文化，首先老板先行，让老板先认同你的观点的时候，你在做培训才能快速部署下去。第三是对于公司整体的培训。
学习是一件非常重要的事情，人是企业的第一资本，如果你再有钱没有人去用这笔钱，你也没有办法让钱生钱，所以是企业未来唯一持久的竞争力，培训是企业最便宜的投资，培训很贵，不培训更贵，所以培训才是真正最培训的投资。如果说你的管理团队没有训练好，就让他们去管理一个市场，这个市场很有可能就是一个死的市场。如何去学习，第一是针对性原理，第二系统性原理，复合型原理。针对性原理就是告诉他们好的标准是什么，然后你去做你应该做的工作，这些工作和这些内容应该由谁来交给他们呢？就是谁是教练，对于这些训练来讲，管理者才是真正的培训者，就像我们刚才唐老师所说的，真正给我们员工提供系统的服务式的这些人，才真正是我们的管理者也就是我们未来的培训者。第二系统性原理，按级别分有三个，第一是按职能别，比如有客户服务部门的培训、销售部门、生产部门的培训。第二按照层级来分，基层员工、中层领导、高级领导培训哪些课程。第三就是个人发展类别，一个员工进入到你公司，你是如何给他做职业生涯规划的。第三就是组合性原理，对于我的员工我应该采取什么样的方式来培训呢？对于个性技能，对于这个人他个人的技能，就采用一对一的培训。你比如我的主管能不能教育你的员工把自己的工作做好。第二就是专业技能的培训。第三就是通用技能培训。接下来我们要想提高我们的影响力第四个解决方案，就是让接受过培训的员工，就像游泳一样，他学会了所有的方法就让他下水。
错误有三种，比如说态度类的错误，员工在公司里面会不会犯错误。第一是态度类的错误，比如员工经常把公司里面的东西往家里搬，对于态度类的错误我们经常是怎么办呢？过去是教育，教育是对他未来不做这样的事有用，就是惩罚他过去的行为对未来的行为加以教育。第二对于他能力的错误，接受过培训的员工，在做事情的时候，因为自己的能力而犯错误，结果怎么办？惩罚有用没有用？这里不是说如何去惩罚他，而是谁来承担责任，员工因为自己能力犯了错误，谁来承担责任？由他的领导来承担责任，甚至由人力资源部来承担责任，这个人进入到你的公司，你在选人的时候你有没有看出来这个人能不能用。他不能胜任这个工作，你用人有没有问题，你对于他的教育培训有没有问题？所有的这些问题看过来都是你领导的问题，所以对于能力的错误不是说惩罚还是不惩罚，关键是看谁来承担责任。最后一个就是创造力的错误，我们应该怎么办？员工有自己的想法，自己去做，结果由于自己的创新产生了错误怎么办？对于创造力的错误我们应该是鼓励的，但要有一些掌控。我们有没有看到过老猫训练小猫的场景，老猫会从外面抓来一个老鼠，打得半死之后让小猫去做，小猫会去抓老鼠，反复的练习，直到小猫能够自己抓一个活的老鼠回来为止。这就是对于能力和创新力的掌控，关键看老鼠能不能掌控在你的手掌之中，你受不了他最后犯错误的结果，你就不让他做这件事情。
最后总结一下我刚才所说的，如何来提升我们HR的影响力呢？首先企业都想扩张，作为我们HR部门帮助我们企业生产批量、合格的管理者，帮助企业去做人，帮助企业去扩张，如果企业的扩张是由我们来决定的，我们一定会提升我们的影响力。我们会在公司未来发展当中起到重要的责任，所以相信通过我们的英才网联，能够请到业界的朋友做这样的分享，也相信我们英才网联和北京影响力为大家提供更多的支持。相信我们的合作会给我们所有HR未来职业的发展支持，所以在这里借助各位的掌声，谢谢英才网联给我们提供这次机会，最后祝愿HR所有的经理们有梦就会实现。

主持人：刚才我做了一个调查，大家感觉对你未来的生活有些帮助跟参考的请举手，大家觉得我们接下来进行的部分对你的生活和工作有帮助和参考的请举手看一下，非常好。我相信我们嘉宾的分享具有实战的经验，希望大家下来多多的探讨，我想大家刚才听了很长时间的报告了，同时我们主办单位给大家准备了大奖。大家听好了，我们准备的是两部手机，我发现刚才大家听课的时候有人都打瞌睡，现在请英才网联公司的总经理冷明先生为大家抽奖，我们把他请出来，我们参与的方式非常简单，大家把手机拿出来，我报出一个号码，看谁最先打进这个号码。（抽奖省略）
第二次我们掌声把他请出来，谢谢冷总，看到大家这个时候都非常激动，都盼望下一个大奖会是我吗？下一个幸运的就是你，我们接下来继续进行下面的活动，下面邀请一位重量级的嘉宾为大家做发言，他劳动科学院研究员，中国现代营销经济研究中心特约研究员，他就是杨潇然先生，大家掌声请他出来。

杨潇然：大家好，我的名字叫杨潇然，意思是太潇洒必然麻烦多。刚才几位嘉宾都对如何提升HR影响力讲得都非常好，不过我很愿意就刚才几个话题，谈一点我个人的理解和想法和大家一起交流讨论。说到培训这几年外国人到中国参观工厂，都是领导布置看厂房、看设备。到日本去参观工厂，日本不给看这个，看培训教材，说一个很平常的人进来，强行通过我们的改造出来就是一个岗位员，他说我有这个能力。说三菱重工在哪里，说三菱重工在这里，指的就是教材。看这个企业厉害不厉害，我们说这个设备算什么东西？一堆废铁，产品一换就是一堆废铁，房子一换就是空房子，没有什么用，折旧还是成本。有很多企业的老总跟我们讲，说我们留不住人，核心是为什么呢？如果资源进入你的企业，他知道五年以后不会有改变，他绝对不会呆下去，他如果知道五年以后会成为优秀的人，他知道可以改变到那去，有一个他看得见的明确目标，有一个是他改变的机制，他就会留得住，哪怕你给他的酬劳是别的，但是他都愿意作为人力资源放在那给你开发。
所以留不住人的根本原因并不是因为钱不够用，而是怕在你这里工作没有未来，怕自己会变得越来越笨，将来出去可能连工作都找不到。如果你对他要求很高，给他舞台、培训他的压力会很大，它不会走，因为他知道出去以后有很大危险。我们企业人才的最大问题，就是怕在这里把武功废了，我们看到有很多人把武功废了，年轻的时候进来激情迸发。创新就是怎么不让武功废掉，我们很多是基于存量的态度，使你有这个能力我去使用它，是资源使用的方式，而不是作为资源开发的方式。所以作为人力资源总监，他最大的工夫不是存量资源的使用，而是资源开发的变化。怎么去开发变化？我们说方法很多，其中一个重要的方法是培训，而这里面有一个核心的关键，很多中国的企业都没有解决，就是朝哪去？就是说如果你这个企业的老总，你不知道从战略出发一个合格岗位人的具体要求，人力资源的开发就会有方向，人力资源的开发就会有了灵魂，我们的培训也就有了内容。我们说你要从企业的战略到战术，再从战术到部门游戏规则，这个游戏规则是按什么方法办。只有这个明确，我们培训才有方向。我们很多老总说这个部门比如小王他在这个岗位上，在2005年的1月份需要干哪些事，但是我就觉得看到这个小王不爽，我就想把小王开调换小张，可是小张干着干着我就觉得越来越像小王。所以我讲过就是作为人力资源开发的主要部门，如果你不知道一个合格岗位人在2005年的1月，如果你不知道要做哪14件事，这个人力资源开发就根本没有建设的必要。
我们很多的企业不去下这个功夫，想怎么样呢，就像把小王换成小张，实际小张就是小王，只是把名字换了，那个是右胳膊有毛病，这个是左胳膊有毛病，而且左腿还有毛病。你知道这14件事和他的全部游戏规则，不断地让他往要求上靠，我们说这个培训要和你的企业相关制度，和员工的职业生涯规划相结合，设置出有针对性、个性化的培训课程，就像我们眼里、库房里的面粉一样，他还不是蛋糕，他还仅仅是原材料，所谓培训就是要把这些优秀岗位人因素组织化，然后科隆把他塑造出来，推出来、培养出来，这些工作很艰难，但是必须走。我曾经讲过企业之间竞争的不是人才，竞争的是运用人才的能力。我们再看看招聘，一个企业确定了人力资源的起点。比如说我们这个企业叫海尔，你招聘的时候是按照企业的战略目标确定企业的战术目标，战略和战术的要求需要新资源导入，这就提出了确定导入的要求，这个要求就是新的人力资源增加，这个资源核心的人力资源的界面，就是我们招聘的一个标准，我们用这个标准去衡量一个社会资源，变成一个海尔人的可能性。
变为一个海尔人就是比如招聘、面试、复试、笔试实际是一个人力资源测评的过程，并不是要求优秀的人，而是根据战略出发，适宜的人力资源。所以测评的核心在于适宜性，优秀很少，很难找到，就是在这个阶段是不是需要一个优秀的资源，这是从战略出发，然后是测评。测评通过了他进入海尔就是海尔人，但不是岗位人，提升的方法有自我提升，企业的提升。这里面有一个前提就是如何科学的评价他的适宜性，怎么才能适宜，要出现量化，基于岗位的能力素质模型，就是要和人才测评技术相结合，最大程度的理性判断和科学评价，这个人是不是能够符合岗位的要求，并且符合企业未来发展的需求，这个能力素质模型，并不是简单的职务说明书和任职资格，而是将传统意义的任职资格，使他从感性走向理性，使他从模糊走向清晰，从笼统走向具体。
要出现基于企业个性化的唯一性的，这样能力素质指标系统，这个指标系统是个性化的，我们归纳起来有四个方面，第一是出发点，就是你想把事情办好的程度，第二就是能力，第三是结果，就是你已经把事情办好的程度，第四是未来你能把事情做好的程度。如果一开始就把人看错了，他永远也不可能被开发到你需要达到的目标，再加上机会成本。所以你想如果你输入的是鸡肉他怎么可能出牛腿呢，所以能力素质模型当然也叫胜任模型。他最大的意义并不在于使你长得最好，而是使你淘汰。我们再看看薪酬，薪酬是如何去对人员的改造起到激励的作用呢？也就是说人员的管理状态是如何改变的呢？我们说主要明确五个重点，第一个重点就是要明确干什么，企业的发展战略，落实到每个部门都有工作计划，有年计划，年计划到月计划，月计划然后就是每天的计划，就是同样干这个活按什么方法去干。第三个重点是结果怎么样，就是我们有谁能告诉我们谁执行的好坏，谁拿这套规矩去干了什么，结果和规矩这两样内容谁执行的好，谁执行的坏，这两个内容的结果谁能知道。第四个重点就是要有一个正确的反应，也就是好的要表扬，坏的要惩罚，以鼓励为主是对的，但是监督措施一定要拿出来，对结果一定要有一个正确的反应，就是企业的结果作出的决定。第五个重点又是反映要执行到底，反映的实施执行及评价，就是我们对于这件事情老总也好，管理者也好，但是发了脾气不等于这个人得到了惩罚，所以一定要反映执行正确到底。
我们看看这个人他为什么会改变？我们要谈到管理的本质，人性由三个部分的构成，第一个部分叫志向型，就是他要追求我想干什么，就是自己的追求。比如我想成功，我渴望自由，我要当总统，这是志向型，这是基于个人的追求。人性中的第二部分构成叫颇向型，就是社会要求你做什么，比如你结婚了，你的夫人希望你一年搞回多少个万，妈妈希望儿子怎么样，是基于社会人的，或者公共富裕的追求，这两个部分的追求构成了人生的整体定位、整体追求。而人性中还有第三部分叫反动型，就是他对这两者都有反动，就是他不想追求，他不想追求的主要原因，是因为他有一种随意和不预订，就是人性当中的不预定性，反动性对志向型和颇向型都有反动。比如我们身体健康应该都是我们的一个追求，早上出来跑步但是他懒，他不愿意，所以反动型是他的一面，懒惰这都是反动性，说不自由就是反动。人生最大的乐趣是什么呢？人生最大的乐趣就是你的志向型得到极大的满足，儿子自己在乎的坡向型和他是一致的，并且也得到满足。
就是观念、管理活动等等让他调整这三者的关系，具体每个人不同，比如这个人你给他什么汤他满意，就是从无话到虚拟的全部的机理层面。因此我想作为我们今天这样一个聚会，我也非常愿意和大家探讨这样一个话题，我想我们都要努力的去开发改造和改变这个世界上最重要的人，这个人就是我们自己，谢谢。

主持人：我们也要谢谢杨老师精彩的分享，我相信大家此时此刻都按耐不住内心的激动，都盼望我们的奖在哪里？下面我们再次进入抽奖活动，奖品就是飞利浦的榨汁机，下面请六行业的经理为大家抽取。
（抽奖省略）。
让我们摄影师留下美好精彩的瞬间，好谢谢大家，下面一个颁奖是29寸彩色电视，下面有请冷明总经理为他们颁奖。
（颁奖省略）。
中华人才研究会下设16个行业分会，拥有行业专家236位，全体会员46572个，会员总数80000多人，致力于政府、企业个人的人事决策，提供咨询建议，全面发展人才研究事业，努力为我国人事人才工作的科学化、法制化、制度化做出应有的贡献，那这个人是谁呀？他就是中华人才研究会副秘书长张思琦小姐，大家有请。

张思琦：女士们、先生们大家好，非常高兴今天能在这里与大家欢聚一堂，今天现场的气氛太热烈了，希望大家再坚持一下，最后20分钟我向大家介绍一下，我们中华人才研究会对于2004年我们人力资源的盘点。刚才的唐老师已经向我们很详细的、很生动的介绍了一下，关于我们人力资源行业这个领域。我们现在从联想裁员的事件说起，联想公司很人性化的面对我们裁员的全部过程，对被裁员工进行弥补计划，并为员工进行心理辅导，这件事情说明一个什么问题呢？说明我们这些大型企业正在向往国际化裁员方式，在这里最值得我们一提的是我们现在企业人才推出机制，相应的人才推出机制能够很有效的提升我们人性化管理的层次，我们让正确的人做正确的事。我们就04年来讲，新东方的校长洪敏做的人事变动，我们都说企业的竞争就是人才的竞争，其实是我们企业高层管理人才的竞争，并将其留住和激活。我们这里说到了留人，大家都知道方正集团的助理总裁，产品总监还有销售总监，还有PC基层人员相继离开了方正，投奔海信的事件，还有近年来我们耳边不同充斥着这类事情。通过这些事件反映了三个方面，首先第一我们的企业在选择职业经理人的培训和经理人的时候，对于个人能力的能力了解不是很多。第二就是我们的老板和我们的职业经理人内部的矛盾还是普遍存在的现象，我们怎么去解决这个矛盾呢？首先我们要尊重职业经理人，真正看到他们的价值所在，来对他们的要求进行满足，使他们有归属感，在此我们充分的去整合我们内部资源，使有强烈创业欲望的企业经理人能够有足够大的空间和抱负。
另外就是我们前一段时间比较关注的一件事情，就是我们创维和伊利的事件，我们大家都说了2003年是一个高管适中年，我们接二连三的故事高管走归案的发生，何以出现这么严重的高管危机呢？我想有三个方面，第一是董事会的权力董事长化，这是目前最重要的原因之一，我想还有不少上市软件公司也是如此。第二就是监管力度还是缺乏的。第三是我们法制法规不健全，都没有具体保护小股东的措施。违规事件发生后董事长一走了之，其他董事和高管掩盖一切措施，新瓶装旧酒，这样的制度不改进，要嘛逃逸，如何去防范高管违规呢？我们一定要完善制度，二是高度重视公司的章程和制度，三是加强董事的地位。我们常言道老虎不发威我们也不能把他当病猫，我们现在的工会真的是发威了，对于一大批知名跨国公司在内的长期不按照中国法律建设工会的企业列入了黑名单，包括沃尔玛、柯达、三星、戴尔、麦当劳在内的一批在华外企，都存在着未建工会和工会组织不健全的问题。使得外企不建全，未建工会不是因为我们员工没有这方面的需求，对于这些进城务工人员的测试表明，还有40%的人员已加入工会了。如果企业的态度不支持，我们的职工往往会担心炒鱿鱼不敢提要求，组建工会其实是起协调和监督作用的。真正能促使我们的劳资两利，另外工会法建立之后，首先是我们的沃尔玛感到了压力，10月3号获悉总裁李斯阁先生立刻离京，谁能明白李斯阁这次行真正的目的。
我们回顾了一下我们人力资源业界的种种动态，能看到我们现行的企业中在与国际看齐，也能看到为数众多的企业正在存在急功近利的人才观，还能看到治理结构在不断地完善，社会的进步离不开人，我们企业的发展也离不开人，我们将一如既往为中国行业的人才研究侵进我们全部的力量。告诉大家一个好的消息，我们中华人才研究会的网站，已经为各位开通了我们的系统，希望各位能够在我们系统里面尽显光彩，我最后就借此机会代表我们中华人才研究会，向大家各位拜一个早年，祝大家新年行大运，万事如意，身体健康，谢谢。
主持人：感谢张思琦小姐的祝福，我们的活动也接近尾声，在最后的时刻我们依然还有机会获得意外的惊喜，大家每个人桌上都有气球，每个人找一个气球然后把他爆破里面就会有惊喜。相信2005年是一个幸运年，给大家带来更多的晋升，今天我们会议进行到这里非常愉快，大家在这里及交流有学习成长，我们最后用最热烈的掌声感谢英才网联，为我们提供欢聚的机会，最后感谢英才网联全体的工作人员，谢谢你们。希望大家工作步步高升，明年再相聚英才网联高层答谢会。