时间：2007年12月7日（下午）
地点：北京海淀区西外大街168号腾达大厦
题目：竞争环境下的人力资源策略——HR论剑2008
会议内容：
主持人 刘炎：沐浴着明媚的阳光，轻踏着希望的脚步，今天我们齐聚一堂， 尊敬的各位嘉宾：大家下午好!
首先自我介绍一下我是英才网联的刘炎，希望在今后的工作当中能够跟大家更多沟通！非常欢迎各位嘉宾光临今天英才网联举办的"竞争环境下的人力资源策略--HR论剑2008"大型论坛活动，并感谢您一直以来对英才网联的支持和关注。
英才网联是国内最大的分行业人才招聘网站，公司定位于为各行业内的企业和个人提供高效聘用和精准求职的专属平台。经过多年发展，旗下已拥有包括建筑英才网、医药英才网、金融英才网等十多家分行业人才网站，并多已成为该行业内最具影响力的人才招聘网站，为40多万企业和500余万个人成功提供了服务。
此次英才网联与众多机构以论坛的形式合作举办大型沙龙活动，旨在为业内知名专家与企业HR从业人员提供深入交流和探讨的机会，这是HR界回首2007，展望2008人力资源管理新方向的一次盛会。
接下来就先介绍一下今天到场的嘉宾，他们分别是：泰来猎头咨询事务所纪云先生；中外运总公司王新宇先生；中华培训网梁冰先生；首安人力资源服务有限公司总经理张驰先生；日立(中国)研究开发有限公司章一苇先生；迪信通集团人力资源总监刘建华先生；中国神华煤制油有限公司黄于益先生；北京天沐律师事务所贾富春先生；《人力资源管理》杂志社主编陈一明先生，非常感谢诸位嘉宾的到来！
在本次活动中，还会有三次抽奖的机会，共抽出幸运奖、1、2、3等奖和特等奖共60余名，希望大家都有好运。最后，要特别的提醒大家，为了给大家营造一个良好的交流环境，请务必在会议中将您的手机调成震动状态。谢谢大家！
首先是由英才网联（北京）科技有限公司的市场部总监李晓光先生致欢迎词！掌声欢迎！
李晓光：各位来宾下午好！首先我代表英才网联对大家的光临表示热烈的欢迎并感谢各位的支持。经过我们的努力和大家的支持，我们旗下拥有十个分行业的招聘网站，为更多的企业和个人客户提供优质的服务。我们这些成绩的取得一方面来源于我们不断的努力，更为关键的是所有客户的支持和信任。在英才网联的发展过程中我们一直有一种感恩还有诚惶诚恐的心情。感恩我们知道我们取得每一个成绩和进步离不开我们客户对我们的厚爱。英才网联还是一家发展中的企业，我们离我们的目标包括离您的期望还有一段距离，所以我们会更加努力。我们通过不断的开拓进取和您的支持下我们会取得更大的成长和进步。
在过几周我们就迎来了2008年，在新年即将来临的时刻我代表英才网联祝大家新年快乐，合家幸福安康，谢谢大家！
主持人 刘炎：大家都知道,泰来猎头咨询事务所是中国第一家猎头公司.从1993年到现在，已经成立14个年头.这就是领军人物纪云被称作"中国猎头第一人"的原因。2004年以来,泰来完成了好几个百万年薪的职位,其成功"猎取"的人才超过了500人.
纪云是一个老资格从事猎头工作的人,他所创办的泰来猎头事务所是北京最早的猎头公司,也是目前北京市业绩最好的专业猎头.下面有请纪云做主题演讲。
纪云：谢谢主持人的介绍！因为今天上午也是参加一个会，这个会也是中国有猎头十五周年的一个大会，上午在那边开这个会。十五周年开始可能也算从泰来做猎头工作开始了。
泰来是1993年3月正式注册的，现在已经接近十五的时间，猎头这个现象应该是本土中国猎头由泰来公司开始行业领军的。今天上午的大会主要是围绕着猎头开展猎头行业的工作，我先从做猎头开始介绍一下猎头这个行业的发展。
我先介绍一下我自己，我是62年生人，78年上北京电力学校，之后留校当老师，之后又在北京钢铁学院学的冶金专业，因为我感兴趣包括我自己，一直都感兴趣各种各样的售后工作我参加比较多，所以对人的工作本身就比较感兴趣。88年底的时候我出来以后到企业里面做行政人事经理，92年曾经有一个很短的经历，就是自费留学去日本，后来又回来了。
我知道猎头这个词是在91年时候我看到读者杂志上面有一个介绍，说国外有这种猎头服务，专门为企业推荐高级人才的机构叫猎头，他的服务成功之后可能有十几万甚至上百万的汇报，这个事情对我印象比较深，所以我93年回来之后注册了第一家猎头公司。
因为我喜欢摄影，都是我本人自己拍摄的，这些是泰来成立十二周年的时候照片，这是一张珍贵照片，这是国内第一家猎头公司成立的时候曾经用过的一个办公室，他的位置就是在知春路翠宫饭店对面，当时那个铁栅栏门里面是一个十二平米非常小的办公室，也没有水和暖气，但是泰来就是从这开始的。
当时不是这么破烂的，我还是经过简单的修饰，但是是一个很小的办公室，是一个十二平米的小办公室，而且只有铁栅栏门一门。当时刚刚牌子写在上面的时候，有的人以为是饭馆，还有的人以为卖艺术品的小店，这是刚刚开始猎头。坦白来说我自己也不知道怎么去办猎头，我只知道当时有人才市场，有媒体招聘，有这种职业介绍，有这样一些简单的服务机构，但是作为优秀人才，作为高端的人才他们不会进入这个行业。我们的企业也不可能通过这样一种手段获取到一些优秀的人才，我觉得一定要有这样的机构能够做深入、具体的沟通和发现才可能完成工作，这是我当时认识和了解猎头，所以在那时候开始做猎头。
当然这个是现在的泰来公司，在中关村北大街，现在人工办公面积20多平米，喝茶、喝咖啡、听音乐都可以，大家有时间可以去坐坐。
泰来这个名字本身起的时候就有否极泰来，因这个有点谐音，正式注册是1993年3月6日在海淀注册的，现在泰来的服务是猎头、管理咨询、职业发展规划。我们从93年开始猎头，然后96年人才测评，加上97年职业发展规划，99年人力资源管理模型，这也是一步一步慢慢发展，一步一步进步。因为我不敢用发展这个词，其实十几年时间里有的经理没有听说过泰来这个公司，很多人也没有怎么听说过，但是我们确实坚持了十五年，我们应该说踏踏实实的做猎头，而且这个公司发展比较健康。
现在虽然没有特别大规模，在北京有20多人，分公司在哈尔滨和成都都有，现在一步一步的在往前走。所以在十几年时间里面当然这个行业本身也没有那么多荣誉了，多多少少获得一些，比如说中国创新企业培训服务企业等等，应该说还是有一些荣誉对于我们肯定。
大家都是人力资源经理，而且大家也比较清楚具体的操作流程，实际上跟客户经理做沟通，签订合同到收取定金，我们开始收集信息，对人才进行沟通、评价、面试，推荐给企业，如果企业落实之后我们花高额的时间协调薪资，之后完成职业转换直到我们服务体系完成，在这个过程当中我们人力资源经理非常熟悉，我们也是按照这个模式走，一直这样努力的工作着。
如果说职业经理人和企业跟猎头公司合作过程中你应该获得什么样服务，我觉得有一些时候还是比较稳步和笼统的，我详细的罗列和规划一下，这也是符合国际的猎头高级人才寻找的过程。
第一，寻找公司应该提供给你准确的人选信息。
第二，人才寻找机构应该告诉你由谁来完成这个任务。
第三，寻找公司尽可能与客户建立起顾问咨询关系。
第四，寻找公司应该对你的信息采取绝对保密原则。
第五，寻找公司应该正是对其所寻找的职位的目的要有充分的了解。
第六，寻找公司按期向您提供详细的数据报告，这包括一些行业分析，职位分析。
第七，寻找公司应该推荐有资格适合企业文化够资格的候选人。
第八，寻访顾问能够公正的代表双方利益。
第九，应该知道人才挖掘过程当中可能会发生的各种现象，比如说由个人原因等等出现变化的原因都有可能预知一些东西。
第十，寻访公司为你成功聘用之后应该有适当的跟进。
作为企业跟猎头公司合作，你所应该具有的权利和所应该了解的一些信息。
作为企业和猎头公司之间我们有什么样的不同？因为猎头公司或者说人才服务公司在推荐人选过程中他对人选的认识和企业在讨论人选的时候都有什么不同？我做了一些比较，可能也有助于你和猎头公司合作或者我们怎么样更好跟企业合作，这应该有一个认识。
首先企业关注的是结果，你要什么人我关心什么人，他关心是这个结果，但是猎头公司所做的工作能够体现水平是他的工作过程，实际上工作过程企业不容易看到。但是在这个过程当中他所具备的能力和信息的整合等等一系列东西，应该体现在水平过程当中的。一个优秀的猎头公司应该把整个过程能够比较完整的清晰的展现给你，让您看到工作价值，这是一个好的猎头顾问和公司所应该做的事。
还有一点不同是企业选拔人实际上是一个判断，他的判断比较分明，他可以不可以合适不合适，但是作为猎头顾问来说像一个鼓吹者，有一些企业要包装候选人，我要把候选人简历写成什么样，这是绝对不应该的，但是我们希望把候选人的一些长处和优势尽可能的在未来企业当中很好的发挥，这可能是猎头顾问在这方面努力比较多的。
企业选聘一般是招聘，但是猎头公司或者人才服务公司所做的工作更容易美化一个对象，因为他获得信息的时候就带有希望，他希望把人选很多，条件很大能力夸大。如果企业聘用的时候更多是聘用标准有严格的职业描述，他有内部成员的比对，这是建立起来的标准。但是猎头公司的标准可能要做工作问题，沟通和了解，这只是自我认知的了解。
企业招聘是严格的考核，而且程序上也比较严肃和认真。猎头公司工作过程当中比较轻松一些，然后获得信息相对比较多一些，他在这方面可以更好的帮助企业去了解候选人背后的一些东西，这个是有一些积极的作用。这是顾问公司跟企业招聘过程当中在选聘过程当中有很大的不同。
我觉得对于招聘主管来说，在这几个方面如果做得比较到位，他应该是一个优秀的招聘经理，优秀的招聘顾问，首先应该具备良好的举止和待人接物的方式。应该保持稳定、客观的分析判断能力。在这一点来讲实际上我们现在企业和社会的进步越来越要求人力资源经理更有多的心理学和行为学方面的努力。
另外比较强调沟通能力，还有你选拔过程当中应该是公正、公开、公平的原则，另外能够体现额外价值，在招聘过程当中可以把他的职业发展和规划能够很好的进行提供咨询，应该体现这样的价值。
要求人力资源经理建立起自己社会的网络并且了解现代当今更新的法律法规包括现在新的《劳动合同法》。所以在人力资源经理面试过程当中，面试的功能，一个是收集个人基本信息，另外看他人际关系过程当中和社会适应能力上这些信息是不是足够充分能够证明满足他。
还有对待简历的内容应该做全面的考核和审查。
其次，一个是你希望能够充分了解个人领导从个人的角度也希望全面了解这个企业，这实际上是一个双方的沟通作用，而不是单一作为人力资源经理要评价，要审核你的过程。
面试里面我们可以获得一些其他信息获得不到的东西，比如说人的外表、口才，交往能力通过面谈可以获得一些通常帮助你做出确定的一些事情，比如说通过跟他的沟通知道他适合什么样的环境，在某种情况下会有什么样的冲突反映，什么样的工作更能够发挥他的才能，在沟通过程当中你可以获得一些准确的认识。
因为面试本身是一个语言的交流，所以交流的前提是如果保证他的效果，作为面试考官来讲从自身的经验，他的生活经验，他的社会经验，他的工作经验等等这些方面，我觉得应该有足够的沉淀，他才可能面试工作做得更好。
甚至有一些岗位对于这个人真实的社会生存状态实际上是有很高的要求，而不仅仅说他到了一个什么样的学历，他衣着是什么样，实际上真正成长环境特别是修养这些东西都有密切相关。
在面试过程当中需要注意什么问题呢？一个是背景的问题，在投递简历过程当中没有反映出来，你通过沟通了解。
第二，知识性的考核，这个经常可能会用纸笔来完成。
第三，智能性的问题。智能性问题主要是了解他的逻辑思维，语言表达这些方面的准确性是什么样的。
第四，意愿性问题，这更多结合心理行为学问题所提出来的。
第五，行为上的问题。比如说人际交流，人际关系上所表现出来的相应环境。
第六，情景性问题。我们作为考官会提假设一个场景，假设一个情景如何来处理，做出一个判断，来推断到今后的行为，基本上就这六大类面试的问题。
具体到面试的时候，实际上每一个人都有自身的一套人格评价体系，一般更多会从智力因素和社会两大类。我们小的时候老师给学生提问就是谁成绩优秀，热心帮助同学，这是智力方面和社会交往方面的结论。通常我们认知人下结论也是通过这两个方面，我们如何更深入了解一个人格和能力方面，可能要借助更多的手段，你要有更多的经验。
但是面试过程当中容易出现一些偏差，容易走进一些误区，这里面可能就是说从心理学的角度，你的第一印象，你的刻板现象，这些东西往往会给考官带来一些偏差。比如说第一印象，我从体态、修养、衣着等等这些东西马上会下一个结论，这个人怎么样。但是切忌一点，作为人力资源经理你面试的时候应该掌握一个提繁就简的原则。你不要把你看到的东西有更多的延伸，你看到的什么只是这个。所以我们看到平常接触的包括朋友和同学，也有穿得光彩照人的，实际上你看到的是外表，或者说一塌糊涂很有可能。所以你真正认识人的时候不要拿第一印象下出更多的结论。
还有刻板印象，这对于别人做出快速加工进行判断锁下来的，比如说不同地域的人，不同口音的人，不同肤色的人，布头性别的人，其实你看到这些人的时候可能都会快速的归类然后做出一些判断，实际上这些都是错误的。
我们既然需要准确的去把握和筛选人，我们就要加入一些测评工具。通过你对经验的了解，通过你面试的了解，加入相应的测评工具我们应该能够说更加有效的去了解这样一个人。在这些方面为什么要做这些测评，也有很多的可以面对的问题作出一些解释。比如说通过了解我们应该加入什么培训，还有他的监理当中所得还可以，但是要你准确清晰认识这个人的时候我可以通过测评，我可以给他定量、定性的分析。
更进一步准确测量，更进一步证明你在面试当中所认识不到的东西也是非常有效，你面试和相关选聘的程度我选聘人把这个人放在这个岗位上，实现这个岗位要求的技巧，所以我们也经常有人力资源经理说我对人看走了眼，这是很容易发生的。但是又不容易及时发现，因为要看到这个结果有时候需要几个月甚至几年的时间，所以通过这一点为了更准确的选聘优秀的人才，可能要加入一些测评工具，才能够更加准确、有效的进行招聘优秀人才。
因为时间关系，可能有一些我说得稍微快一点，包括测评工具，因为我们这几年时间已经为企业直接推荐人才，选拔高级人才，同时为企业做内部人才的选拔，这有很多工具。北京大学心理系我们都有密切合作，我们有评价中心。我们比只用一两个工具来完成测评要科学得多。可能很多公司也有一些用一两个测量工具，做过之后下了满篇的结论，甚至几十页的结论，我说纯粹上不科学，评估一个人的时候应该多层面，多角度，用多个测量工具对这个人进行全面的分析之后才能下一个综合的结论。
这个例子就是说我们通常会用工具，比如说数据分析，管理分析等等这些测验，但是这些代表是什么呢？比如说管理人员人格，这是通过管理人员的分析，管理人员应该在这十二个人格纬度上的表现可以看出他是否符合一个管理者的素质。比如说这里面看到的他的责任感，他的自信心的他，成就感，以及权力欲望，内控性质，这都应该有清晰的了解。我们对于岗位职位描述，应该在人力和人格基础上可以提炼出来那些能力和个性有要求，然后比对测评结果。
比如说我要选拔销售人员的时候我就要求他成绩更好，因为作为销售者要设定很高目标然后努力实现，才是作为销售者最重要的素质。比如说我要招聘一个财务人员，不希望他每天更新，而是希望他有非常高的责任感，所以不同的岗位对人的要求不一样。
比如说内控性质，因为有的人非常容易受外界环境因素的影响，比如说今天早晨起来天比较阴，我今天干什么心情都不好。我们不希望容易被外界环境所左右承担管理的岗位。
比如说AB型人格，A型人格是说更容易感觉压力，更容易在压力驱动下工作。但是他的紧迫感也比较紧张，但是这恰恰是作为管理者需要的一个素质。如果我说B型人格我对压力盲目，我紧迫感不强，这也需要有更大的驱动力。
作为中国人来讲是非常重要的纬度，我们之间做事我希望给你留面子，我也希望你给我留面子，我们通常都需要这样的问题。所以作为中国的管理者面子也是非常重要的人格纬度。
DISC表现是四个纬度，但是这四个纬度不是简单的我们所看到的四个文字所描写的他听话、稳定性就是不闹事，他所表现的内涵是这些文字包含的，所以我们有一些人力资源经理或者有一些咨询公司报告如果说你没有学习过更多的心理学或者行为学不要简单从字面上做简单的判断和理解。这应该还有内在和深刻的含义，所以这个测验更多看在团队中人格表现是什么样，他是一个领导型的还是团队组织者，还是一个团队的随从，以及是团队的现实破坏者可以通过这些测验作出一些了解和分析。
充分应对测验，看一个人面对冲突的时候，他是合作的，是竞争是妥协的，是逃避的，我们都可以分析，分析他的形态可以看他面对组织的时候是什么样的行为表现。
敏感与沟通，看你作为管理者和销售人员的要求非常高，他沟通上是不是开放型的态度，他沟通过程当中技巧什么样，他的沟通意识是什么样，对沟通的敏锐性怎么样，我们通过这些分析进行给出建议。
小组讨论，有一些企业应用这样手段选拔人员，我想说我们怎么做。我们通常给一个资源争夺式问题，围绕着这个问题来说明问题。资源争夺这个问题，比如说一块资源大家怎么来分，来围绕这些话题进行讨论，这个讨论过程当中你看的是什么，你怎么下结论，我们看到这个东西在七个纬度下的一些结论，他的组织领导行为，他的洞察力，他的倾听力，他的成熟度等等下决策，实际上我看大概有30多个纬度，在这个过程当中我们需要打分，比如说谁第一个发言，他的语气、语速、语调，他的逻辑思维什么样，人家打断插话他的态度是什么样，他的语言、身体目光是什么样的表现，他的总体评估是什么样，我们通过这些进行评估和分析然后下结论。
这个其实有很大差异，这几年在清华经管和北大光华管理学院我作为考官进行MBA学生的选拔，现在考分之后还有面试，面试之后有很多组。在清华有一个待聘的人，有一个学院的教授，还有一个是EMBA，三个人分成一个小组，大概一天面试十六个人，每八个人一组。通常排完队之后我们有时候差异比较大，比如说别人放在前面，我可能放在最后了，实际上认识差异非常大，因为这跟经验有关系，也对你这方面了解有关系，也对你价值观有很大差异。
接下来我们共同讨论结果的时候，我从这些方面一起做分析的时候，应该差不多。因为很多东西都是感觉，包括我们经理，我们的老板，面试一个小时，两个小时是说这个人还不错，这时候下的结论是一个百分比，因为他没有科学对应纬度上的认识，如果你把拆分对应到很多纬度对应是能够更加信息的准确的。
公文筐测试，这可以看工作的条例性，他的计划能力，他的决策能力，他的预测能力，他的沟通能力。所以这些手段能够非常有效的帮助他，也帮助企业作出非常有效的决策，所以测评工作对于企业进一步准确有效筛选人非常有帮助的，所以泰来在这个过程当中所能够提供专业性的工作。
我们不但找人一项工作，我们通常由猎头这个项目谈下来，反过来企业让我们做企业管理咨询，这不是任何一个猎头公司能够做的。我们基于对人力资源的认识包括对人的认识上应该有我们很深刻的技术和经验，这是这几年选拔项目。当时这个是在上海做的测评，当时有八个候选人，我们出的结果是特别推荐，保留推荐和不予推荐，这个结果给了之后特别推荐任命经理，不予推荐也任命了经理，一年之后让我们做华北区测评，他们说你们说不予推荐这个人拿上来之后几乎这个团队就快散了。我们给他的结论实际上有30多个纬度进行人的评估，但是他们不愿意相信这个东西，因为更多的是考虑到人资格很老，有将近十年的工作经验，希望把老人提上来也是照顾一个面子，但是他的领导效果确实非常不好，所以又让我们做的其他区域的选拔。
我们作为这样人力资源经理在选拔过程当中，无论是高级的还是中级的优秀经理人，应该有一些很清晰的认识。作为在企业选拔过程当中最重要点关注的是什么？第一就是一个积极的心态，如果他没有积极心态会导致他态度消极。
第二开拓的眼光，是一个大家风范的管理者。
第三良好的沟通能力。接下来是管理的无形，有效的激励手段等等从这些方面进行考量。
作为基层的经理人他们应该有什么样的品质特点呢？他的适应力，他的灵活性，他的承受压力的能力，这五个方面在我们选拔过程当中，特别是选拔中层管理人员最重要的一些纬度和点，我们细致一点应该说适应表现在埋头苦干，不计较人事关系所带来的一些困扰，也可以在冲突过程当中保证正面、积极的联络。
自信，在高层管理者依然表现很自信。灵活，他可以根据情况、业务不同调整，可以训练作出自己的安排。
主动性，在沟通考察过程当中，在经理没有经常督促的情况下也可以做出重要决定进行管理。
压力承受力，这要平衡不同人之间的利益关系和需求，在这些方面介绍一些关于对经理人面试评价过程当中的一些认识。
既然是说到做猎头工作，可能简单做一点介绍。猎头工作的性质本身是非常难的，因为做的只是企业招人。第二，这个机构没有一个特别的标准，你不可能给我一个职位描述，按照你的规定找，在这方面实际上有很多自己的价值观，通过你的经验来判断，另外本身猎头也是不可复制的，但是猎头工作是非常需要创造性的工作。
对猎头的标准，有很多想象的地方，要有良好的沟通能力，宽大的知识面等。猎头需要有业绩任务，但是人力资源经理没有业绩任务，但是经过切磋这一点是相同的。做人力资源经理要有丰富的工作经验，生活经验进行沉淀。
作为猎头公司来讲，在几年的时间里面，我们为企业做了很多猎头和管理咨询，以及人才选拔的工作，我们也在努力打造泰来成为真正优质、优秀的猎头公司。谢谢大家！
主持人 刘炎：请留步，刚才非常感谢您精采的演讲，虽然我个人不是做人力资源的，但是我至少学到了两样东西，第一样是人不可貌相。第二，评价一个人要从更多方面评价。
接下来我们插播一个小节目，进行抽奖，希望大家都能够非常幸运，我们接下来抽三等奖，一共有20个名额，首先有纪所长为我们抽第一批十个名额，请我们工作人员拿抽奖箱上来，三等奖的奖品是多媒体音箱。
主持人 刘炎：第一个是74号、57号、290号、161号、194号、177号、241号、155号、261号、286号、147号、181号。
接下来第二个嘉宾有请刚才重奖的刘建华刘总，有请刘总也同样抽出十个获奖嘉宾：309号、355号、232号、35号、319号、28号、337号、99号、175号、201号。我们三等奖的抽奖就告一段落，谢谢刘总。
我们下面还有五位幸运奖，这是中国管理人力资源杂志社提供的五套全年订阅，抽奖嘉宾是陈一明执行总编上台抽奖，大家欢迎！
第一位是315号、92号、154号、168号、316号。谢谢陈主编的抽奖。我们第一轮抽奖已经结束了，接下来的进行第二部分，大家都是从事人力资源工作的，大家在座的主要工作就是为企业寻找相应的人才，帮助企业进行发展，这是咱们的工作。但是我相信在座的各位还有一个更关心的问题，那其实就是一个自身作为人力资源从业人员的发展，也是在座各位最关心的，我们今天第二阶段主题演讲就是由中外运总公司人力资源部副总经理兼集团培训中心主任王新宇先生，他带来的题目是人力资源从业人员的成长。下面我介绍一下王新宇先生的，1995年加盟中外运，先后在汽车处、集团办公室、人力资源部工作，具有8
年以上集团人力资源管理工作经验，并兼任过4年的集团中外运快运总监。现任中外企业人力资源协会理事兼招聘委员会主任。下面由王新宇为我们做人力资源从业人员的成长的演讲。
王新宇：谢谢大家，很高兴可以跟大家做这个交流。刚才纪总也讲了很多东西，我想大家从他们专业角度来讲给我们提供了很多新的东西和观念看法。我这次过来，原来主办方跟我说讲竞争形势下的薪酬和绩效方面的内容，我觉得这方面不好讲，不是没有可讲，而是这些年做下来之后很多东西没有涉及到，在年底的时候在公司员工职业转换的时候想没有想到这个问题，我的年龄又涨了一岁，我未来该往那走。大家都会面临同样一个问题，我们未来自己的发展方向空间在那儿？
其实在座的大部分都是女性，为什么女性居多？原因很简单，在HR这个特性要求女性非常有优势，但是做到高层女性非常少而是男性。这在于HR层级上对人的要求，我们不要看作是性格歧视，我们要知道差异造成的原因是什么？这实际上代表了未来我们在职业道路设计上我们能走过高，所以我把这些年的想法和心得跟大家做一个分享和交流。
我今天谈两个方面，一个讲人力资源从业人员在新的竞争形势下面临的挑战，第二，我们从成长的角度，我们会处在什么不同的阶段，我们要为自己设计什么目标。讲到从业者面临挑战的时候，我们说衡量一个人他的业绩或者说绩效好坏，他体现出来的水平高低实际上有几个方面：它的技能、知识和态度。他的态度加上能力，我们把能力和知识统一在一起的，他的态度作为结果，决定个人在职位上所发挥的作用有多大。其实队我们自己来讲也是，我们做人力资源将来面临几个方面的问题，一个是技能专业化的问题，现在是岁末年初，今年有一个特殊的情况，基本上我看了只要办培训班稳赚不赔，《劳动合同法》大家都很关心。
我上星期参加了另外一个论坛，当时作为HR同事，他说《劳动合同法》出台之后，我们这些人老板都应该给涨工资，为什么呢？原因很简单，新的合同法出台以后从本质上更保证就业者利益，从平衡角度来讲把企业利益放低了。老板们不会面对员工，是我们直接面对员工，我们要更好更深刻了解法律要求，如何用专业能力来实现整个公司不会出现新的问题。涨工资也不会太高，我觉得过去不规范员工，我们回避了希望降低用工成本，可能不规范的可能面临压力。但是对于我们人力资源和在座的人员来讲不是看到有工资的提升，而是在新的技能的要求，反过来讲有一个好处，我们换一个角度，好比抽奖抽到纪念奖也好，三等奖也好，没有抽到还有抽一等奖的机会。我们说人力资源者也是这样，我们看到挑战和压力得好处是什么，我们这些人在企业中的价值段不断的提升。
这个问题实际上代表了什么，过去至少在过去很多企业存在这样一个问题，做业务做不了怎么办？去别的部门，别的部门也干不了就去干人事，这总能干吗，像我这样没办法就干人事了，这个问题是说我们作为人力资源从业者我们过去面临的环境，我们所处的专业不好，我们觉得所有人都可以干，但是在未来发展形势，这种趋势下人力资源从业者专业技能要求越来越高，我们是不是有足够能力去面临。
今天我不知道有多少人做招聘，你们有没有感觉到现在做招聘，如果在这做招聘超过五年，你有没有感觉跟五年之前招聘有非常大区别，五年前做面试，你会觉得他们技巧很足，你现在会感觉到他比我们水平还高。我做面试八年了，我面试的人数千人，我自己有很深刻的感受。在整个面试过程中，你过去从技巧角度来讲根本不是跟你一个级别，现在特别所谓的面霸级人物，他们在面试技巧上已经有非常深厚的技巧了。我做主考官的时候，有一个人员一开始一分钟到一分半自我介绍，我做主考官全部取消，你发现会有一个很大差异，你取消这个以后问他几个问题，你会发现他变得结结巴巴，如果让他一分半自我介绍，他会非常流利。这会表现他本性东西吗，不可能。我们从做招聘专业角度会发现，我们面临越来越大的挑战，如何用更好的手段，更专业的技能有效判断坐在你对面的人是不是你公司想要的人，这一点非常不容易。
所以我想说从我们自己从业过程中希望大家去不断总结经验，把过去你觉得成功的地方挖掘出来，更有效的运用在未来实践当中，因此技能专业化是我们面临专业化的挑战。
知识、广博话。现在做招聘层级越往上走你的人才来源越多样化，他们可能在多个行业做，这意味着他跟你描述他在不同行业工作经历和成长经历的时候，你对他所从事的行业和企业都是相对有名的企业会有相对的把握和判断，这来自于日常的积累。
我举一个例子，我们去年要招一个投资方面职位很高的人，结果我们应聘者有一个是之前在江西的太平建设集团，这个集团很重要一个问题就是投资过程中资金链断掉，投资出了问题，我们招聘投资顾问在这个公司做过，但是在这个公司出问题前半年已经离开了，其他都非常好，你要不要这个人？如果我们找猎头公司会帮我们把握，但是猎头公司通常会美化，我们要知道这是购买关系，猎头公司当然希望他可以拿到佣金，从我们角度来讲看他适合不适合这个公司，你了解他从事什么样工作，他是不是受到企业环境的影响，他跟公司发生的问题有没有关联性，可能没有关联性，我是举这个例子。
这代表自己工作当中有有丰富的知识和阅历，我们做面试的人需要有非常好的经验和阅历，如果没有你面试效率很差。我这些年做下来我的经验跟外界公司判断不一样，什么办选人最准，面试选人最真，我面试八年准确率在90%以上，但是刚才纪总刚才讲面试准确度和效果依赖于人，这就出现巨大的问题，如果没有系统性去做保障，完全依赖一个人也不行，这是测评体系本身重要性所在，但是对于我们在企业做HR来讲，我给大家的建议是什么呢？我们要让自己的水准超过测评工具。测评工具本身跟职位相关东西不搞，设计测评工具的时候不会考虑每一个企业个性化的东西，他考虑你待遇的结果，所以我们会看到在70%-80%，可能越往上走也不太大。
所以我想讲这样一个例子，在未来竞争形势下我们自己需要在技能上不断提高，在知识上有广博的摄取，更好的理解这个公司未来发展的要求。
第三，态度问题。我觉得最重要的是心态，要有开放心态和学习的心态。我几个月前跟一个外企的HR主管通邮件，我说您最近忙什么呢？他说最近忙搬家，他是人力资源部的，后来我说你们那么大公司为什么不把人力和行政分开呀？他后面的回答开始有意思，我觉得不是很能够接受了。我说分开以后可能做起来更专业一些，因为做人力资源和行政价值不一样，他说做行政不也是人力资源一部分吗，比如说办公室怎么设计，这涉及到员工福利，我说如果这样定义我们理解太不一样了，我们讲员工薪酬体系的时候要考虑最主要作用是什么？保障和激励。你设计薪酬体系你重点考虑的是什么？你这样去推理会发现在卫生要用什么样手纸是什么也该你管，如果用得差也影响上班的情绪，这样一种延伸对人力资源理解会有差异，这还不是最本质的问题，最本质的就是心态的关系。
他说你们国有企业人不要老自以为是，不要以为国有企业最牛，你们应该多向别的人学习学习，这话我听了有点感受。不用讨论我跟他做了多少年，我做得多好，这个没有办法比，因为不同行业不一样。这一点让我产生很重要的思考，我们做人力资源从业者，我们在专业问题讨论的时候应该用什么眼光和态度，大家知道中国人力资源管理全部来自于西方，基本上都是美国的。企业管理走道今天我可以告诉你学的就是西方人力资源管理的体系和思路，但是在国有企业做也好，民营企业做也好，面临的问题是如何把人力资源管理制度本土化，更好在企业运行。在外企有这个吗，不能说没有，但是应用的程度不一样，他们更多的执行全球体系的那一套制度。我们想一想一个带创新的东西和一个不带创新的东西那个更难，这个是不言而喻的。
我在HR工作了几年时间了，我包括做招聘委员会主任，我跟外企HR都是好朋友，我们发现熟悉之后不会感受到轻视，刚开始进去一听您是国有企业，觉得你做HR不灵，包括民营企业也是一样，你进入外企圈子你HR就不灵。
我有一次跟朋友说，在一个公司做薪酬改革，老板把上线定好，下线封死，中间有多少个级别也固定死，他说我没办法，在我这不可能，我说在我们这有可能。我说行是行，但是这个东西已经不是你讲的薪酬了，反过来讲薪酬是什么？这是要解决实际问题的管理工具，不是理论上的那根线，不是理论上一个很圆滑的曲线，我们要在公司里面能够解决问题的方法。这个曲线虽然乱七八糟这有关系吗，没有关系。但是在外企能遇到吗，绝大多数正规外企遇不到这个问题，有没有，当然也有了。
但是在这样一种环境下对理论和应用工具要求更高，我觉得这一点不用讨论。我不是说我们做得多好，我跟他讨论问题给我一个启发，人力资源的从业人员在未来的挑战中一定不能有这种故步自封的意识和形态。因为我也接触了一些层级比较高的做HR的，虽然大家比较熟悉，我不愿意跟他们交流，他不管你来自那，他认为干了十五年或者二十年了，没有人比他资格老，你们讲的不行，我觉得这个心态非常可怕。
即使做三年和五年的HR，但是他也有他的经验，大家互相交流才是更好的结果。所以我想从技能、专业、心态角度来说，我觉得在未来会面临的挑战。
强大的沟通技能。比如说回到家就不想说话，因为我很累确实很烦，因为在公司把话已经说完了，我最多的一天谈六到八个小时，因为你面临很多问题要解决，你主要任务就是谈话。比如说一个人一天讲六到八个小时，你回去还想讲吗，肯定不想讲了，这个过程中我们看到是一个过程。《劳动合同法》出台以后新的劳动纠纷在未来一个季度内会有突发性的情况出现，我们所有人都是新手，比如说法官该怎么判，很多问题他也拿不准，你会发现大多数解释专家比较一致，但是在一些细节上有的专家看法也有差别。
这说明在《劳动合同法》执行过程中可能所有人面临在新的情况下怎么处理的问题，我们便成了什么？在这种情况下做人力资源的人，做人力资源经理和员工管理或者员工关系管理就变成矛盾的漩涡中心。我们是不是有足够的能力去面对有争议的员工的挑战，我们是否能说服老板接受你的方案。我们要做的什么？有理、有利、有节。老板通常不愿意把兜里面钱拿出来，特别是民营企业老板不愿意把钱拿出来。这时候怎么办？你做人事都搞定（不好花钱搞定）。外企呢，比较好外企（要多少钱可以给你，甚至多给你），这代表难度有差异，但无论怎么样我们都会面临，我们是有非常强的沟通能力解决。
未来竞争的形势下我们要面临这些挑战，这一点大家要不断反思和总结。
眼高手低，过去我们说这个人话说得多和大，但是实际做事做不来。眼高叫越位思考，到位执行。什么叫越位思考，你不能总是站在自己的角度想问题，你要站在更高一层职位上想问题，才能够想得更高更远。我在这里讲手低是什么？眼光能放更远，遇到小的活自己也能做下来。当有人走的时候你要能顶上去。反过来讲一旦你的员工某一天离职没有做这个工作，你自己是不是能够在短时间内迅速把这点弥补上，这在大企业来讲，从业人员比较多这一点可能不用投入人做弥补，但是层级低人员相互补充，在我们这样公司，我们整个集团四万人，我们总公司人力资源部也存在这种问题，你是不是有足够的能力去应付这样可能出现的困境，这是我想面临的问题。
基于这样一个分析，也是结合我自己这些年的思考和带队伍的想法，我把它作了归纳和总结，我们作为人力资源从业者我们未来成长阶段可能是几种选择，我是说继续在人力资源做下去，而不是选择另外一条道路。我们进入这个行业开始，第一个阶段叫精益求精，精益求精我觉得最主要核心思想目标要养成好的职业习惯。我现在带迎接毕业生也好，或者刚刚毕业一两年，我说给你们提要求很简单，你些东西可能思路不符合我的要求，你的表达没有符合我原来额跟你说的想法没有关系，但是有一个最基本的要求，就是不能有错别字，这个可以做到吗？可以。但是做到了吗？绝大多数人没有做到。我观察了很多公司，看他桌上的文，比如说公司贴的制度和文，我们可以观察，在公司错别字太多了，这是好的职业习惯吗，这不是。做人力资源刚才纪老师也讲到了，细心，这种细心既是做事细心也是做人的细心，我们做事养成这个习惯要从第一天开始建立。这个特点更多是操作和执行层面的工作，我们把基础做实做牢。
做人力资源真正做到八年和十年以上也不是很多，纪总说人力资源没有考核指标，我不太赞成，我觉得考核任务业绩压力还是很明显。你比如说老板要人，你得通过自己的方法找人，我们有一个职位，我们给的是市场平均水准一半，老板让我找，我怎么找到，但是老板不管你怎么做，你必须完成。我们不管怎么样，我们做这个事情过程中，我们能不能养成一个好的习惯，我们能不能把每一个阶段工作做扎实，我觉得在第一个阶段要养成职业习惯。
第二个阶段叫学会取舍。其实当一个人成长过程当中，人力资源也是成长到一定阶段会发现随着自己能力的积累，你开始压上更多的担子，你需要承担更重要的职位和使命，这是好事，这代表着你的领导或者说你的老板已经信任你，他们已经看到你的成长，他们希望更好的使用你，发挥你更大的价值，所以你会觉得身上担子重了，你的工作时间变长了，业余生活更少了。在这个阶段会发现时间资源不够了，你有做不完的事情怎么办？学会取舍，取舍的标准是什么？取舍的标准就是你要有足够的判断能力，什么事情是该做的，什么事情是不做的，什么事情可以先做，什么事情后做，这来自于什么地方？这来自于对事物的把握和对事情的理解，这意味着你在职业化道路上需要养成好的职业素养，你要有足够的判断能力设定目标，定理计划，有有效的执行和调动你的资源，调动你的时间，分配你的经历，更好的做好你的工作安排，这是什么？这就是一个职业化的养成过程。我们去讲很多外企经理人看到职业化都比国企和民办企业高，他会逐渐的塑造或者训练成为一个能够去更好的设立目标，了解目标，分配他的资源和时间，完成计划，他已经形成这种能力了。
对我们来说，我们不管身边环境有没有提供这种条件，我们是不是有意识做，这叫学会取舍，这代表着对事物的深刻认知和领会，这是第二个阶段，这个阶段完成好坏，意味着或者在根本上决定你将来能不能成为一个好的人力资源经理，这对你未来带队伍打基础非常重要的阶段，因此这个阶段一定要非常重视起来，自己要不断的反思。
第三授人已于。当你前面两个阶段完成以后你进入到管理人员了，管理人员作用主要职责是发挥团队的价值而不是发挥个人的价值。因此目标是什么？目标叫打造一流的团队，而这个过程中他的主要做的，包括我们主要做的是组织和教练，说起来简单，大家不要忘了，这背后蕴藏着什么含义。几个方面，第一，你有没有足够能力教别人。我上星期参加一个会，有一个咨询公司老总说，人力资源经理专业东西不需要有，会忽悠就可以了。你做到人力资源副总裁，你对细节上不需要很了解，但是专业上一定要懂，你要有能力教别人和带人家，不能光忽悠就可以，我当时明确表示我不同意这样看法。
在这个阶段是打造一流的团队，作为组织和教练背后是你要有足够的专业能力。第二层含义你要有对人的把握能力，你要知道你的团队是什么样的人，他内在的成就动机是什么？他们现在不足在什么地方？他们更容易接受什么样的批评方式和表扬方式，他们喜欢什么样的团队、环境和氛围，说起来简单，做起来非常不容易，但是这个过程当你做人力资源从业者有更好提升的时候这个阶段一定要完成，第二层含义是能不能有对人的把握能力，我们要琢磨人，这不是算计人，而是分析这个人的心理特点，性格特征和我们用什么样方式是最好管理方式。
第三层含义是什么？第三层含义是说你有没有足够教人的能力，换句话说你能看出他是什么病能不能开出药房，这是做组织和教练相对来讲层次要求更高，更高层次的一种要求。很多时候我们能看出这个人沟通能力不足，比如说这个人多少有点自以为是，你有没有足够能力帮助他改变这种自以为是的毛病，至少让他学会克制掉这种不合理的表现方式呢？这就是第三个层次。
说起来组织和教练大家不要简单看作像培训一样，他对我们这些做人力资源从业人员来讲，我们进入职业发展中第三个阶段的时候，就是我们面临后面非常重要的问题。
第四个层面是什么呢？胸怀全局，这目标是什么？成为公司或者老板战略合作。在不同的公司对人力资源的思路不一样，老板关心的是什么？老板关心不是绩效、薪酬，他在人力资源管理上就需要一句话，就是我要用人的时候你能不能找到合适的人，我们把这个问题隐身出来的，要在用人的时候找到合适的人，所以要判断是不是合适的标准是什么？职位体系是一个基本的基础，你的评价工具是基础，你的招聘是基础，你需要用的时候有这样的人要留住，怎么留住，你的薪酬制度，你的培训计划，你的员工职业生涯的设计。这些人怎么样更好的发挥，你要有薪酬体系和激励体系，什么样的人不需要，所以这需要绩效体系，员工管理，老板不关心我们使用的工具，老板更关心的是结果而不是过程。
所以我们前面讲的沟通能力，当你跟老板沟通实践矛盾问题的时候，你要知道我们谈论不是矛盾本身，而是解决这个矛盾对你老总意味着什么，是不是你关心问题而是有效的妥善解决，而不是解决这个员工花五万还是十万是合理的。有的时候解除合同的成本打死一分钱也不付，这就是防治出现雪崩的效应，我们不是简单跟老总讨论问题本身，而是要想背后意味着什么。你能够站在老板的角度考虑，从公司战略考虑，这点容易吗，更不容易。
我们在座女性朋友很多，但是做HR很高层男性居多，在战略感觉上从生理学和社会学角度来讲男性普遍好于女性，不是说女性做不到这个职位，无论是男性还是女性，你想做到这个层级上，一定要自己形成好的战略思维能力，你要站在老总的角度，站在公司层面考虑问题，帮助他决定什么样人力资源方式用什么工具是符合这个公司实际情况，也是被员工接受和认可的，因此在这个阶段我们面临的工作重点是什么？是战略的决策。如果能做到这个阶段，相信各位也不会坐在这里听了，他们可能会觉得听我这样讲课没有什么价值了，更多是以沙龙的方式做交流。
无论怎么样这些阶段是我自己这么多年总结下来的，如果我在这条职业道路上，我在不断往前走，我可能面临挑战和压力，我可能有职业成长阶段，今天时间差不多了，我想花这些时间分享这些东西，也是希望对各位在未来人力资源职业发展方向上，怎么样走得更远，走得更快，更好提供我自己个人粗浅的想法和建议，当然也希望有机会跟大家做更深入的交流，今天就说这些，谢谢大家！
主持人 刘炎：非常感谢王总的演讲，刚才我观察了一下在座各位听王总演讲时候一个表情，我可以判断出王总又多了一些粉丝。接下来有请第三阶段的主题演讲嘉宾梁冰先生，在美国获得MBA学位的梁先生曾在包括IBM,
GE , 雅信
等许多著名跨国企业工作，分别担任公司人力资源总监，经理以及培训经理等职，积累了十余年丰富的人力资源及管理经验。１９９９年梁先生创建了中华培训网，现任中华培训网CEO职位。接下来有请梁先生为我们带来IBM员工体系建设经验分享，学习全球顶尖企业、创新企业的培训。
梁冰：大家下午好，我今天主要跟大家沟通一下交流一下外企怎么做的。我觉得今天话题非常好，话题是“竞争环境下的人力资源策略。大家觉得竞争不是当年看到的那样，我们可以慢悠悠的。现在还有没有大鼓喊一、二、三，你听我的一、二、三一起划，这个船可能早翻了。我们靠的是什么？靠的是默契，靠的是创新。有很多平时没有被训练过，但是这时候你得发挥出来。
回到我们HR人力资源这个话题，我觉得很有意思，最近一段时间我跟一些老朋友聊天，谈什么呢？快到年底了大家最关心的问题是什么？第一个是年终了绩效管理，然后有好多的培训经理跟我聊，他们最关心的问题是什么？明年我们的培训计划。有一个培训给我打电话说最近头痛要命，做培训计划做了好长时间老板根本不看，再做也不满意，老总要什么也不知道。谈到招聘的话，招聘也一样，80%以上会说简单呀，招聘网站，高级人才呢？猎头呀。我说要你干什么？任何人都可以做招聘工作，你有什么特别的地方？培训也一样。
前两天接了一个电话，猎头公司打来的，不是找我，不是要我去做什么，他让我帮住推荐，推荐什么人呢？培训经理，或者培训总监。大家知道我在外企这几年有一帮朋友，我当然就会问他什么呢？你给多少钱吗？你给多少钱，猎头说培训经理年薪多少钱？大家可以猜一下？三万！五万！二十万！还有没有？在加一加，我们成了拍卖了。十二万，这个很准确。我告诉你后面加一个0。我们这有猎头公司的，你们回头可以跟他聊一聊。
有一家公司招聘培训总监给了120万，还有一个80万。我说你早说吗，早说我就去了还推荐什么人呢？为什么给这些钱，你要招聘什么人？这个话题我今天要谈的话题。人力资源在竞争的压力之下怎么样去成长，怎么样去创新，想想好多年以前，我们很多企业有位置，这几年没有。有一个叫首席信息官，在二十多年前根本没有，但是现在哪个企业敢说这个位置不重要，首席信息管理。这个为什么呢？也是竞争情况下产生的一个位置。
同样的人力资源，人力资源大家已经有所感觉，就像我当年从美国跑到中国来讲说人力资源多么多么重要，讲完之后说人力资源跟销售总监谁重要？人家都说人力资源总监重要，我说你回去问问你们老板，根本销售总监重要，这个不用谈。
话音权这个公司谁大？实际上我们现在的人力资源已经被企业逐步的边缘化，战略、会议、办公桌上面随时可以把你拿掉，你不重要，为什么不重要？我们脑袋实际上还是有点滞后，老总说要人了，赶快给人，之后搞培训和招聘，这为时已晚。我记得前两年我老接到一些电话，当年我们还有一块自己的天地，反正这是我的市场你进不来。后来逐渐的开放这个市场，这还有两三年保护空间，所以保险公司招兵买马，每个省和市要建自己分公司，这时候遇到的最大挑战是什么？人派不出来，老总着急，着急在什么地方？他发现这个公司起来人不对，派的老总不对这个公司就完了，怎么办？赶快去黄埔军校轮训，大家知道这已经滞后了，要人才招聘。这一点跨国公司我做得非常好，比如说思科公司，比如说IBM公司，你会发现这些公司人才好象永远都不缺。有丰富的人才库，他们怎么做出来的呢。
回到培训这个话题，IBM在全球连续五年被评为全球最具学习力公司前十名，其中04、05、06评为第一。今天花一点时间给大家分享一下IBM是怎么来做培训的。
IBM跟我们很多企业培训部门遇到的挑战也是一样的，大家知道IBM有一个最大的转型，以前是以做电脑PC支撑，像通用电器当年做家电一样，大家知道他的电脑归谁了？归联想了。他们员工傻了，过去卖电脑会卖，现在卖的是什么呀？看不见东西，这个挑战有多大？我们把话题扯近一点，我们讲国内的用友，今天有没有用友人过来，如果没有的话就可以讲了。
用友是做什么出身的？他们还知道吗？做软件的。这个好卖吗？给财务经理打一个电话，甚至给财务打一个电话就可以搞定，但是用友现在做什么？ERP？这是什么？价格多少，几千块钱不是吧，上百万，上千万，过去打电话给财务经理就可以搞定，财务经理会说这个问题搞定不了，有部分人有本事找到老板，有部分人没有本事找不到老板，其实找到老板的人老板怎么说？ERP这个东西我一个人应付得了。这涉及到公司每一个部门，怎么办呢？ERP销售第一要找到决策者，第二要决策的陈述分析。第三，这绝对不是一天搞定，一个月能搞定吗？半年，那已经是非常厉害了。一般可能一年到三年。
这些问题摆在用友面前就是他的销售，ERP研发出来销售怎么卖？所以现在最头痛是增加销售的技能，怎么样把ERP卖出去，IBM同样这个问题。IBM员工遍布全球几十个国家，这些员工培训怎么做？大家一想IBM太厉害了，我们回头看看我们身边的公司。大家听说过华为吗，华为的销售额是多少，有没有人知道？销售额今年预计是1000个亿，大家知道1000个一百分之多少来自于海外？一个本土的公司，一个只有两三万块钱起家的公司，今年他的海外收入大概知道占到多少？70%。这么一家公司培训怎么做的？他战斗力那么强，过去听说过狼的文化，狼的文化塑造出来了。他的培训怎么解决？他是怎么样打造铁军的，怎么样通过企业大学来运作企业培训，大家可能不知道一件事情是华为曾经当年花了十个亿从IBM请来200多个顾问帮他作流程的开发，帮他做整个运作，最核心一块也是IBM人力资源部门。
IBM用十个亿卖给华为，这个人他写过追求卓越，他提出在公司里面每一个白领都要有一场革命，这个革命就是竞争，你必须具备一种竞争力。你要做自己的CEO，你要当自己的公司在玩，然后这个公司要知道客户是谁？他们最要的需求是什么？你怎么做MOT，IBM同样问题也是来自于供缺问题。我相信做人力资源没有不加班的，IBM也一样，八个小时不够，所以新的《劳动合同法》出来了，所以我相信人力资源不会更轻松。
竞争的环境下怎么样去解决供缺矛盾的问题，一方面是供货时间，我们学东西是不是需要的，是不是我们岗位需要的。比如说你怎么参加培训呢？他通常会说什么？为什么来参加培训，你为什么来？老板让我来的。当然还有说我没事，我来了。
这个问题怎么转变？一个有竞争力的企业一定是员工内心我要学，而不是要我学。我们看部门运营，嘴上说培训好，咱们多做点培训，但是当你把通知告诉大家说我们今天有一个培训，然后怎么样？你预备30个座位，最后来了10个人，是不是经常发生的事情，为什么呢？为什么会觉得培训这么难做呢？还有更多的我们企业遇到的问题。
我们一起去看一看IBM培训部门是如何解决困惑的，也就是猎头公司要招年薪120万培训总监他到底具备什么能力呢？在培训部门自己也反思一下说，我们从今天起不要把自己看作是透明的，我们要把自己看作一个公司，我们在运营一家公司，要运营一家公司想出人头地，第一个做什么最重要？有的公司不想跟其他公司平均寿命三年就没了，第一件事做什么？你们都是创业者，你们不想开一个自己公司吗，这个公司不想有一个基业常青的目标吗？这第一件事需要做什么？
嘉宾：客户来源。
梁冰：还有吗，非常好！
嘉宾：战略定位。
梁冰：非常好，战略定位，然后建班子，搭班子，然后建队伍。我们培训部门是不是能够把自己当做一家公司来运作，首先我们以战略支撑，什么叫战略？一句话，战略是什么？叫做对的事情。
他们怎么样来确定说那些事情是应该有承诺的？他们这么来理解的，他们首先做企业培训的策略应该分为发展和利用企业的资本，并且帮助其赢得更多的市场价值。首先是培养一个团队，使他们具备足够的技能来预见并且满足市场和客户的需求，这就是我们刚才谈到的，要做一件事情要培养他的团队，这个团队是什么呢？是随时随地指挥，我记得在90年的时候进入通用电子做的第一个事情帮助他们在中国建立管理学院，把美国的通用管理大学搬到中国来，当时为什么做这件事情？因为当时通用电器中国训练营他很有预见性，他说中国要发展，首先一定要培养人才，建立团队。
第二事情做什么？是创造一个工作环境，创造一个什么样的工作环境呢？创造一个能够提供更多技能发展机会来吸引并且保留优秀人才的环境。这是什么意思？他们可能听到过通用电器九分阁，他把人分成几大类：第一类你完成的业绩，有具体的数字。第一类人要有很好的心态，很好的团队合作精神，得到别人的认可，这些问题。这类人可以立即得到提升，还有一类是非常具有潜力的，这类人被列为培训对象，他是怎么来对待的呢？你去通用电器看IBM培训班，他入20个人，每次培训保证按时按点到为，他为什么能够做到？告诉大家这其实一点不难，就像我们中央党校开一个市长学习班，有30个市长名额，市长说对不起太忙了，我没有时间参加，有没有，一定都会参加，为什么呢？他有机会。这些东西在IBM怎么做，在通用怎么做。这个公司在人力资源部有一张秘密的名单，花名册、机构图，这上面每一个岗位，我说是领导，比如说CEO，比如说你是销售总监，你是财务总监每一个人在绩效管理有一块必须做的一件事情，就是在你的名字下面立出三个人告诉我们，这三个人分别什么时间可以圣人你这个位置，这个事情只有经理自己知道，人力资源部知道。
这些人就来自于九分格里面人才，这些人才丢到后备人员培养梯队里面去，因为这是绩效目标之一，这样通用电器避免了教会了徒弟饿死了师傅，所以每一个人都培养接班人和后继人才。如果这个员工已经在候选人之一，他知道这个培训班有我一块，他去不去，他一定会去的。
他的总经理会不会说这个事情太忙了，不会。所以他也不会。所以创造一个工作环境，让这些人有更多的技能发展的空间，从而留住他们想留的人才。
第三，建立一个先进的技术支持，这可以运用最先进的技术创新。像华为这样公司，全球那么多人他们沟通和学习怎么解决？在华为大学里面的课程，你拿出来一看，你看不到一本外面流行的课本，他学什么？好象不学习，不是。就像IBM一样，IBM每年自己内部创造的课件超过8门，像华为大学课件怎么来的？华为在海外团队短短几年时间非洲、欧洲、美洲全部覆盖，怎么这么快覆盖下来，他人才怎么培养，开始在国内，然后打下非洲，非洲打下来之后培训新人，告诉你怎么在非洲做员工，你怎么拿下埃塞俄比亚，告诉将要出去的海外经理，这就是培训。同时IBM销售人员怎么做的呢？很简单，他培训出来销售，特别是销售的团队，他们怎么打下单，然后怎么样面对客户的挑战，怎么样做谈判，等等这些过程教新人，刚进来没有关系，告诉你好的销售就这么做，培训完了之后发出去，非常的个性化，告诉你怎么样找客户，怎么样建立竞争关系等等。他们利用先进的技术支持，通过网络进行全球的培训。
有了战略定位之后他们看谁是我们的客户？我们做培训的，我们客户是谁？我们的客户都有哪些人？大家想谁呀？我们的员工，这是不是我们的客户，还有谁呀？我们的经理人，还有谁呀？老板。这里面又有一个问题给大家，我们有多少客户，哪个客户最重要？
嘉宾：老板。
梁冰：有人说老板，同意吗？有人摇头不同意，同意老板的举个手我看一下？好谢谢，同意员工重要的举一下手，也差不多是这样。这就是站在不同的角度看不同的事情，如果站在培训部门的角度你一定要听清楚谁是你最重要的客户？刘总说掏钱的人。我遇到一家国资委下面一家企业，这个公司有十几万人，然后培训部长刚刚上任非常紧张，为什么紧张？他说刚刚上任不知道怎么样开展工作，因为前一任刚刚被老板拿下，老板不满意，为什么不满意？他说我看前一任做得很好，他做了很多班，给公司培养了很多清华、北大合作的班，非常辛苦，天天加班，最后老板不满意，不满意走人了。他刚刚上来说也不知道怎么做，所以说这里面做人力资源工作要知道谁是你最重要的客户，不是说员工不是，我们说谁是你最重要的客户？如果做人力资源的能够知道老板天天头痛的事情是什么？老板怎么样每天睡不着觉，如果你知道帮助他解决，就会得到肯定。
IBM培训部门帮助公司做了一个培训的路径图，他们分析出公司从两个角度来看，一个是从法规的角度，还有一个是从核心发展的角度。岗位角度怎么样帮助这个岗位，满足他的岗位需求，从人员发展的角度，人员梯队的培养，从这两个角度。做出来一个产品的设计，其中包括了每个员工个人的规划，公司发展目标，对应它的目标有很多技能的需求，同时公司兼顾到每个员工的发展。公司有一门课程叫如何成为一个成功的IBM的人，告诉你怎么样来公司才能有更高的职位，更好的薪水，更好的未来，这讲的是什么呢？说一个人必须要有天分，有天分、才能、技能很重要。第二块呢？他说公司的需求。公司说要技能，他有薪酬，但是缺一个P不行，这个P是什么？大家猜一下？
嘉宾：程序。
嘉宾：个人关系。
梁冰：再猜。
嘉宾：积极。
梁冰：IBM招人除了技能需求以外还需要你的积极，还有你这一辈子。所以这之后他们看什么样学习对公司最有效，他们发现企业的学习80%应该发生在工作岗位当中，而不应该在教室。企业的学习不应该在教室，80%应该发生在工作岗位当中，学习中心转移，从教室转移到工作岗位上，然后他们提出来三个学习模式，第一种学习模式叫什么？叫嵌入式学习，我们企业员工在岗位上学习需要什么呢？需要的时候比如说我们明天要做一个招聘会，我们部门经理要去参加面试，王总说面试有很多人比你厉害，这怎么办？先学先用，有没有问题大纲拿过来看一下，这个学习像自来水一样拧开龙头渴了就能喝，而不是说等一等，我们组织一个班，两个月之后来，来不及。
还有一种学习是课堂上，书本上学不到的。我们办教室，教授教你们一年学游泳，水的知识，游泳的知识，但是怎么样？还是没有学会。在我们经理人辅导课有一个叫怎么样培养员工的需要。有的人参加一天、两天觉得学会了，最后他的问题还依旧存在，这是什么原因？这不是通过学来的，而是通过练，IBM最高的培训是什么培训？我的合作人做IBM华人里面最高的级别，做西部总经理的时候，培训的时候该学的都学的，到了总经理调到了美国六个月，你以为在那工作，他到IBM内部做培训计划，他首先在公司内部发现九分格，这个分开之后把非常专的人选出来，比如说公司总经理有标杆，给他一个苗头有意调出来派到总经理身边，最后六个月回来上任。
还有一种培训叫教室里面的学习，内部培训也需要营销，IB
M是怎么营销的，比如说员工说要我学，部门经理说太烦，怎么做？图上这个人在IBM做了一年，他怎么做的呢？把每一个人跟公司目标挂钩起来，就像一张协议一样，微软公司大目标每个人要承诺下来，比如说我们做这个大楼跟供应商谈好。他做好之后评议一下你有没有能力完成目标，你没有可以帮你做一个个人发展计划，每一个人都是个性化的，你要完成这个工作需要的知识和技能是什么？帮你做完每一个人个性发展计划后，不是托管，他帮助每一个人成功。
IBM不光设置每一个人培训，他还有监控方法。IBM很多经理人选拔就是在培训课程当中发现出来的，把你放在这里面拿出来放在一个平台，上课的时候给你一个任务，带着问题来学习，到六个月之后你对着老本和经理作出报告，这个报告讲一讲你学到了什么东西，用在什么工作上，解决了什么问题，为公司带来什么效益，这一段所有IBM最喜欢。所以为什么老师坐在后面听大家上课，他最关心的就是学了什么，解决了什么问题，从这里面就看出他要的经理人。
这就是今天跟大家分享的一点话题，今天时间很短，跟大家短短的讲了一下IBM培训部门怎么培训的，他们首先跳开内部部门的定位，然后通过什么渠道为客户服务，最后他们是怎么样来做内部的营销，让员工学习和培训，怎么样是我要的，部门经理觉得太好了。就这一点简单的分享，谢谢大家！
主持人 刘炎：下面我们进入第二轮抽奖，我们会抽出十个二等奖和十个幸运奖，二等奖是2G爱国者移动存储，我们有请嘉宾王新宇和张驰先生上台抽奖。122号、272号、90号、196号、205号、234号、83号、332号、225号。下面有请梁总为我们抽出四位嘉宾：71号、308号、110号、118号。
梁冰：我们看了IBM的解决方案80%在这里面体现，这不是给个人用的，而是送给你们企业的。
主持人 刘炎：刚才我们第二轮抽奖已经结束了，接下来我们用一点的时间进行圆桌对话，我们这次圆桌对话主要是指新《劳动合同法》下的管理。众所周知：新〈劳动合同法〉已经正式出台，并将于2008年1月1日实施，它是继94年《劳动法》之后调整劳动关系最重要的一部法律。该法的出台将对企业现行的劳动合同管理模式和人力资源管理理念形成全面冲击，并将产生深远的影响，企业的用工成本和法律风险将进一步提高。为此，我们在此次沙龙上特别组织了-〈劳动合同法〉全攻略圆桌讨论-，请企业人力资源管理者、法律专家和媒体共同探讨企业如何利用新法出台，进一步提高人力资源管理水准，建立和谐的劳动关系，并在未来的劳资关系博弈中立于不败之地。
接下来，由我来给大家介绍一下，今天参加圆桌会议的嘉宾：北京市劳动仲裁委员会仲裁员、首安人力资源服务有限公司总经理张驰先生；日立(中国)研究开发有限公司章一苇先生；迪信通集团人力资源总监刘建华总监；中国神华煤制油有限公司人力资源部负责人黄于益先生；北京天沐律师事务所合伙人、资深劳动法专家贾富春律师；《人力资源管理》杂志执行主编陈一明主编。
非常感谢各位嘉宾能够在百忙之中抽出时间来参加这次沙龙活动，相信各位专家在此次的圆桌会议上一定能够把大家所关心的热点问题分析透彻，解决大家心中的疑惑的。首先请各位概括一下你眼中的新《劳动合同法》。
张驰：我眼中的《劳动合同法》是保护了或者叫明确了用人单位与劳动者的合法权益，给用人单位的人力资源管理提出了较高的要求，同时也更好的维护了劳动者劳动权利之外又提出更深层次的保护，所以是一部值得研讨、深入研讨的法律，我们不能只停留在条款上。
刘建华：如果用一句话概括《劳动合同法》的感受，我觉得是合情合理的前提就是合法。
章一苇：我觉得是挑战与机遇并存。
陈一明：我认为是一个头痛，第一个头痛，现在运用起来可能会麻烦一点，将来对企业头头们会热爱这部法律。
黄于益：这对于我们HR来说是机遇和挑战，对企业来说也是机遇和挑战，我们HR干得好会身价倍增。
主持人：接下来第二个问题我问一下，您认为现在的《劳动合同法》和之前的《劳动合同法》最佳的价值是什么？
贾富春：首先在劳动法的条件下员工是求着企业别侵犯他的权益，在《劳动合同法》的权益下员工希望侵犯他的权利，为什么要说呢？因为《劳动合同法》加重了企业违法的后果，企业不但违法，员工欢迎您违法法律规定。为什么有这样观点，我深层次说说一下这两部法律的作用，帮助大家正确的认识《劳动合同法》。
劳动法当时是我们国家要进行经济体制改革，出台了劳动法，《劳动合同法》是我们国家要搞和谐社会出台的《劳动合同法》，在经济体制条件下劳动向员工转嫁，我们外商投资企业进来以后发展过程来看，在市场经济经济体制改革完成了，这时候劳动又显得非常重要，这时候出台了《劳动合同法》，实现把劳动变成责任向企业转嫁，《劳动合同法》的出台是历史的必然，不是哪一个人头一摸出台这部法律，因此《劳动合同法》肩负着沉重的历史使命，可以说我们党的十七大提出的和谐社会也好，科学发展观也好，缩小贫富差距也好，关注弱势群体也好，在《劳动合同法》里面都有体现。
主持人：非常感谢贾富律师的发言，接下来第三个问题问张驰先生的，他既是北京仲裁会的仲裁员又是企业老板和HR专家，你对于劳动法的看法可能更加深刻，你认为劳动法对于企业HR管理者最大的挑战是什么？
张驰：我首先说我不是什么专家，我干仲裁是95年，今天说《劳动合同法》应该说人力资源管理做什么？我们定标准认真解读劳动法既不犯法也不犯傻。我们知道有的企业在这个问题上已经犯了傻或者犯了法，所以我们做的时候一定要面对这个挑战。
现在挑战都有什么呢？来自于三个方面，来自于法律、政府，来自于劳动者本身。我们前一星期调研，现在劳动者维权意识某种程度上高于工作热情，比如说欠我工资要给钱，加班要给钱。但是他们少看了两个字叫安排加班支付加班工资，从劳动者维权意识的提高也给我们人力资源管理带来相当大的压力，这是我们需要引起的注意。
第三我们本身工作的压力，我们对管理制度要具有法律行和操作性，两条标准。第一不能违背法律法规，第二不能有悖常理。我们在建立规章制度，要建立工作程序，现在我们要着重研讨怎么去制定我们的规章制度，制定什么样的规章制度，我们什么样的规定制度事先告知，我们劳动争议的时候争取解决在调节阶段，千万不要进入法律程序。
所以我认为人力资源的管理现在重担是非常非常的重，我建议大家回去梳理劳动关系，应该签的马上签，不应该签的也要理顺劳动关系，建立规章制度，通过法律程序事先告知，要建立劳动争议的预警线，构建和谐的劳动关系，我认为这是当前要做的。我再一次告诉大家努力学习，认真研讨《劳动合同法》，既不犯法又不犯傻，谢谢大家。
主持人：接下来第四个问题我问章一苇先生，他是外企的人力资源管理，您从外企角度看对外企用工方面在那些方面有好的作用和挑战呢？
章一苇：我先简单介绍一下日立工程开发有限公司，我们是2000年在中国日立总部成立了开发中心，在05年独立成为独立法人，我们主要从事包括通信、软件、电视还有材料方面的尖端研究。
我们这边人才基本上硕士以上，主要是以中关村地方重点大学的毕业生，硕士以上的人才为主。所以基于这样人才的结构，对于这个来讲我想可能会遇到同样的问题，因为在90年代的时候，这些外企进入中国的市场，我想那时候中国法律也是在完善过程中，也是根据中国法律和企业公司特点制定了一些人事的规章制度，这是合情合理的，并且也是一直沿用到现在的。
根据新的劳动合同法的出台，我相信外企所面临的共同课题就是说是基于《劳动合同法》，对每个公司新的人事制度包括管理制度都有比较大的调整，这最大的一个挑战再怎么样把员工的利益和企业利益最大化的达到协调，我觉得这是一个最大的挑战。
主持人：非常感谢章先生的发言，接下来问陈总，迪信通是大型手机研发企业，请刘总帮我们分析一下《劳动合同法》的推出，像这样类型的企业用工方式和劳动关系带来了什么挑战？
陈一明：我们员工工龄相对久一点，普遍层次比较多一点。对我来说一个是压力，压力来自于里面的规定。我这两天反思一个问题，我觉得对于我本人来说，对于我带领的HR团队来说是机遇，什么样的机遇呢？我想这里面有几点：首先你发现从来没有像今天这样在公司老总对《劳动合同法》这么重视，大家也可以反思一下公司的老板对于94年劳动法公司还不是特别重视，到今天为止老总还是组织学习的，我们前一段时间也参加了两个培训，进行全集团的学习，老板也是一条一条的看。全国所有的老板们关心这个事情，他关心的事情我们反思过来对于我们来说是一次好的条件。
对于我们自己来说是一次很好的机遇，你真正抓紧时间把手头工作做好，下午从纪从开始到梁总都讲到企业的用人问题，讲到了狼性团队的培养问题。对于我们来说以前比较宽松的用人方式要调整了，你的培训要有针对性，我想这些是挑战。对于每一个HR来说要专业技能的提升，我想讲的就这些，谢谢大家！
主持人：刚才听过了外企方面，以及像迪信通这样企业，接下来我问一下黄总，对于中国神华这样国企来说会有什么挑战呢？
黄于益：神华用人还是比较规范的，尤其在持续盈利这块他还是很慎重。新的《劳动合同法》在权衡企业跟员工之间关系的时候，更多的是横向于保护劳动者的权益，神华本身里头机构就很多，除了新三会还有老三会发挥特别大的作用。新《劳动合同法》的出台作为神华这样大型国企是一个大的提高，促进好的方面，促进企业更加规范的进行管理。
同时也有不利的方面，我们感觉存在于增加了用错人的成本，按照原来的《劳动合同法》相对简单一些，但是新的《劳动合同法》没有那么简单了。另外还有一个方面，就是在人才流失这块，新的《劳动合同法》出台之后规定，劳动者要提前30天通知企业就可以，作为一些企业辛辛苦苦培养起来的优秀人才，企业怎么留住他，就得想出更多积极的措施。就像刚才梁总在演讲的时候也谈到了采取的积极措施。
为了降低用错人的成本，在进来的时候这一关要把好，应该多采取一些方法。谢谢大家！
主持人：接下来我想问一下咱们的主编，作为专业的人力资源杂志像人力资源管理杂志一定非常关注《劳动合同法》的出台，这个合同法出台对于企业人力资源管理带来的影响肯定是有很多，请陈主编谈一下这对企业人力资源管理的影响和价值。
陈一明：在座的有两位资深的理论专家，有三位HR管理精英，你们都是真正的业内人士。我们国家《劳动合同法》对人力资源的影响，我想从三个层面来谈，一个是对国家的影响，这个大家都会意识到，我们国家有四分之一的劳动，但是真正能签合同的7.64亿劳工中不到15%，大多数企业没有给员工签定合同，以此来规避他们的企业责任，有的不承认关系，导致员工利益得不到保障，我们国家有责任出台这样法律进行校正，这是对国家来说。
对企业来说，我认为对企业是一场及时雨，是一副苦口良药。有人说这对劳动者是偏袒了，对企业利益保护不够，我不这样认为，产生这样的原因可能是企业一贯强势，他们不能容忍劳动者拿起武器跟他们对话。就像大哥哥欺负小弟弟一样，我认为这样企业病了，病得不轻，《劳动合同法》是一剂蒙药，很苦但是治病，是一个开膛破肚的手术，但是可以治病。如果靠降低劳动成本来维护自己的竞争力，这种企业不如死掉算了，我们的国家就是给他治这个病，也许用这种措施走科学经营，科技创新的路，通过这种治疗才能力才能够真正增加企业的内功，才能产生真正的竞争力。
所以说企业不应该抵制这次《劳动合同法》，而应该感谢它及时出台。对我们HR的影响，从我们采访过程中涉及到很多企业，随之而来人力资源这个词被广大的社会所认可，从来没有像今天这样人们知道有一个岗位叫人力资源，有一个人叫HR。很多企业对HR的重视加强了，我们采访的时候有一些老板过去不了解什么是人力资源，现在他了解了，有的没有人力资源部现在准备建的，甚至一些比较成熟的企业他们的人力资源管理很成熟了也在想办法怎么提高管理的效率。
有专家预测最近几年我们国家的HR的岗位空缺可能要达到100万以上，可以说HR这个职业一定作为企业界最宝贵，最稀缺的人力资源。在座的可能有的是人力资源专员，可能明天就是经理，在我看人力资源管理的春天真的来了，HR的春天真的来了，谢谢大家。
主持人：非常感谢，我最后提一个问题，今天参加会议大多数是企业管理人员，面对《劳动合同法》实施带来的影响，最后请各位嘉宾给我们HR人员提一个公告和建议。
张驰：加强技术工作，梳理劳动关系，制定好你们的管理制度，履行好程序，端正咱们的语言与态度才能真正建立好劳动争议预警线，构建和谐劳动关系。
刘建华：刚才在嘉宾的主题演讲中我听到介绍说，说在外企做人力资源负责人对国企人力资源部有看不起，我个人从来没有这个心态，我经常抱以羡慕和敬佩，为什么这样说呢？因为国内的资源负责人对企业科学管理现状以及对国情非常了解。作为国企管理人员他大学毕业就去了外企，外企人力资源管理体系像很大欧美公司和日本公司都有上百年的历史，所以上百年经验觉得非常丰富，但是同时对中国国内的情况可以说也不是非常了解，因为他们制度虽然很细，但是不能原原本本拿到中国来用，所以要了解中国国内的体系，同时有外国文化的加入才能更好做人力资源工作。
人力资源干部往往是男性比较多，但是我今天看到在座基本上女性居多，特别是年轻女性居多，我想说在外企这个环境里女性的领导包括人力资源经理，以及包括人力资源副总裁，包括我公司副总裁也都是女性，可以说女性干部在外企比例还是相当高的。谢谢大家。
章一苇：我还是觉得学习，在痛苦中成长，尽快的成长，谢谢。
陈一明：春天来了并每是每棵树都能开花结果，人力资源的春天来了并不是每一个HR都能够大展宏图，我们必须加强自身的学习，提高自己的技术，用自己的真才实学帮助企业走向更高的台阶。
要学习我认为定一本人力资源管理杂志会对企业有所帮助。
黄于益：大家好。我觉得《劳动合同法》颁布以后对于我们企业HR必须具备三个方面的意识，第一个意识是什么呢？有法律思维意识，这个是什么呢？《劳动合同法》颁布以后，假如说传统的人力资源管理向法制下的工作转变。我经常说一句话，我想这样做是不是符合法律规定，我把A招到B，看对不对，如果不对，我如何规范合法，我用法律思维考虑你的问题。
第二，每一件事情都要有风险意识，我们企业人力资源都有风险意识，要学会预测风险，防范风险。为此我们企业做了两件事，一个是对企业规章制度进行全面梳理。我们现在有好多表格，你自己表格看有没有防范风险的能力，这个很重要。我经常跟HR说，我给你们讲课不希望你们都成为法律专家，但是你要作流程表格，要使HR不做违法的事情。
其次，我们对目前用工形势的调整，以前用人不规范，但是《劳动合同法》颁布以后已经非常的规范。我们以前节约劳动成本降低了风险，《劳动合同法》颁布以后劳务已经成为企业的风险，按以前一包了之就可以了，但是现在不行。
第三，一定要有证据意识。我们HR做每一件事情要六有痕迹，我经常说你们HR要学会嫁祸于人，我跟企业说我们部门领导权利太大，把一个员工辞职以后你办一个离职手续就可以了，因为这是很好的责任转嫁。如果你把一切责任集中在HR部门，或者很好的向四面八方分散下去是失败。证据的保留是非常重要的，因此我要让HR学会收集证据，保留证据，最后应用证据，谢谢大家。
贾富春：热爱自己的企业，提升内功，多参加今天这样的沙龙活动，我觉得今天这样的沙龙活动我学到了不少东西。
主持人：由于时间的关系，我们今天的原作对话到此结束，我们最后进行一个一等奖以及特别奖的抽奖活动，请大家拭目以待。看看谁是最幸运的人。
我们第三轮抽奖有两个一等奖，一等奖是卡西欧数码相机，三个特等奖，这由英才网联提供的三个28寸的液晶显示器。抽奖的人由李晓光李总上台抽奖，大家欢迎！
李晓光：希望能给大家带来好运：088号、256号。下面我们抽三个特等奖，我们看一下谁是最后幸运嘉宾：036号、206号、170号。
主持人：我们最后抽奖环节也结束了，非常感谢大家参加“竞争环境下的人力资源策略——HR论剑2008”活动，我们希望明年的时候能够再次相间，再见！
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